Файл: Проектирование организации (Теоретические основы организационного проектирования).pdf

Организационная структура ПАО «Лукойл» – линейно-функциональная (Приложение 1), то есть является комбинацией линейной и функциональной структуры. Такой тип структуры характеризуется усложненным производством и взаимодействием с большим количеством институтов внешней среды. Структура организации предприятия выстроена по функциональному принципу. Управление предприятием разделено на структурные подразделения, что позволяет эффективно выполнять работу.

ПАО «Лукойл» управляет и контролирует всю цепочку производственного процесса и жизненного цикла продукта, начиная от обработки ресурсов и заканчивая сервисным обслуживанием.

ПОА «ЛУКОЙЛ» крупная компания со множеством дочерних предприятий не только в России, но и за рубежом. Поэтому структура управления компании очень сложна и основана основе единиц. Организационная структура компании включает управления по: «Геологоразведке и добыче», «Переработке и сбыту», «Экономике и финансам», «Бухгалтерию». В подчинении этих управлений находятся более мелкие, взаимосвязанные между собой управления.

Организационная структура ПАО «Лукойл» является многоуровневой, иерархической. Во главе организации находится Совет директоров и Правление, в подчинении которого находятся руководители направлений:

1) Добыча нефти и газа.

2) Переработка и сбыт.

3) Экономика и финансы.

4) Бухгалтерия.

У непосредственно подчиненных директору руководителей в подчинении находятся руководители цехов, управлений, отделов. Задачи и полномочия структурных подразделений определяются в положениях о структурных подразделениях, утверждаемых директором. Между высшим руководством и непосредственными исполнителями насчитывается не менее четырех промежуточных управленческих звеньев. Большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений относительно деятельности ПАО «Лукойл» сосредоточена на высшем уровне управления, что свидетельствует о высокой степени централизации управления.

В компании реализуется принцип демократического централизма – подготовка решения и его обслуживанием осуществляется коллегиально, а ответственность и принятие решения – единоличная зона ответственности первого руководителя.

Помимо линейных принципов руководства, в системе управления ПАО «Лукойл» реализована специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п. По ряду подсистем (кадровая служба, делопроизводство и т.п.) сформирована иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу по так называемому «шахтному» принципу. Функциональные подразделения ставят задачи нижестоящим звеньям соседней «ветки» в тех вопросах, которые определяются их функциональной специализацией.

---

Функции управления выражают содержание процесса управления и вытекают из характера и содержания работ, выполняемых руководителями, служащими и специалистами нефтегазовых предприятий^[23].

Функции управления включают в себя:

• общее руководство;
• технологическая или производственно-техническая;
• геологическая;
• планово-экономическая;
• бухгалтерский учет;
• организация труда и управления производством;
• техника безопасности и охраны труда;
• автоматизация производственных процессов;
• капитальное строительство;
• ремонтное обслуживание;
• материально-техническое обеспечение;
• правовая деятельность;
• учет и подготовка кадров;
• добыча углеводородов;
• проектно-сметная и другие.

Все линейные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки. Таким образом, линейная структура ПАО «Лукойл» соответствует функциональной структуре.

Далее на основании данных годового отчета^[24], рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления по формуле^[25]:

К_э=Р_п/З_у (1)

где:

Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

З_у – затраты на управление (коммерческие, общехозяйственные и административные расходы ПАО «Лукойл»).

Так, в ПАО «Лукойл» конечный результат за 2017 год, полученный от функционирования организационной структуры управления составил 420422 млн. рублей. Причем затраты на управление составили 165331 млн. рублей. В свою очередь, в 2018 году конечный результат составил 621102 млн. рублей, а затраты на управление 192433 млн. рублей.

Кэ (2017) = 420422 / 165331 = 2,54

Кэ (2018) = 621102 / 192433 = 3,23

Таким образом, коэффициент эффективности организационной структуры управления ПАО «Лукойл» за 2018 год составил 3,23. Рассчитанные значения коэффициента эффективности организационной структуры за 2017-2018 гг. говорят о том, что данная организационная структура управления функционирует хорошо и приносит предприятию прибыль.

Итак, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании, однако в данной организационной структуре управления существуют и недостатки, которые необходимо устранить.

---

2.3. Предложения по совершенствованию

По результатам анализа действующей организационной системы ПАО «Лукойл» было выявлено, что компания в целом имеет хорошую, современную систему управления.

Для достижения эффективной деятельности, ПАО «Лукойл» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях.

Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «Лукойл» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

В ОАО «Лукойл» главной проблемой организационной структуры является слишком долгое принятие решений о финансировании проектов. Проблемы касательно осуществления финансирования появляются вследствие довольно долгого взаимодействия между многочисленными органами управлениями, которые связаны непосредственно с экономической оценкой и финансированием проектов компании. Из-за большого количества органов управления организации, через которые должны проходить проекты до их утверждения и финансирования, процесс осуществления проектов, нацеленных изначально для развития организации, существенно замедляется.

Для ускорения принятия решений можно предложить объединить следующие органы управления в целостную структуру: «Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа» и «Главное управление экономики и планирования».

Предлагается дать новой структуре следующее название: «Главное управление экономики и стратегического развития».

Данное действие поспособствует ускорению и упрощению процессу утверждения и реализации проектов, что естественно окажет положительное воздействие на скорость развития компании в общем.

Помимо этого, имеются трудности в процессе сбыта продукции компании. Было замечено, что «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» частично повторяют определенные функции друг друга.

Это также негативным образом влияет на быстроту процесса реализации продукции, а в определенных моментах в процессе реализации возникает путаница.

---

Во избежание подобных ситуаций можно объединить «Главное управление координации сбыта нефтепродуктов» и «Главное управление поставок и продаж» в новую структуру под названием: «Главное управление поставок и продаж». Это позволит избавиться от имеющихся сложностей, а также позволит усовершенствовать процесс работы с контрагентами компании.

Для создания эффективного функционирования организационной структуры предприятия необходимо решение проблемы функционирования организационной структуры управления персоналом, выявленной на сегодняшний день – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Решение этой проблемы приведет к росту профессиональных качеств сотрудников и улучшению работы высококвалифицированных кадров, что немаловажно для высокоэффективной деятельности компании. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании.

Таким образом, совершенствование ОСУ персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от организационной структуры управления зависит деятельность организации в целом.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия:

1. Повышение квалификации персонала для улучшения горизонтальной связи. Во время практики выявляются способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации.

Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

1. Поведение team-building мероприятий. Организация тимбилдинга позволит наладить отношения между коллегами, создать единую сплоченную команду, раскрыть личностный потенциал каждого участника и показать важность корпоративной этики для развития компании в целом. При этом тимбилдинг позволяет в кратчайшие сроки без утомительных и сложных переговоров объединить коллектив для достижения общей цели.

Таким образом, вышеуказанные мероприятия позволят усовершенствовать текущую организационную структуру управления ПАО «Лукойл», что, в свою очередь, приведет к росту эффективности функционирования компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования в рамках заявленной темы получены следующие выводы.

---

Организационное проектирование – это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым». Его суть заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

К факторам, оказывающих влияние на организационное проектирование, относятся: внешняя среда, технология работ, стратегия, реализуемая организацией, территориальное размещение бизнеса и организационная культура.

Основными процессами организационного проектирования считаются: композиция, структуризация, регламентация и ориентация.

Основными методами проектирования организационных структур считаются: Метод аналогий (производится выработка типовых структур управления, к которым в обязательном порядке определяются границы и условия их применения), экспертно-аналитический метод (специалисты разрабатывают рациональные рекомендации по формированию эффективной организационной структуры управления), метод структуризации целей (применяется в случае необходимости выявления системы целей компании, проведения их количественной и качественной оценки), метод организационного моделирования (происходит разработка математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации).

Итак, процесс организационного проектирования представляет функционально связанные между собой три этапа по созданию проекта: исследовательский этап или анализ организационных структур (призван определить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, которые предъявляются к организации), проектирование (устанавливаются управленческие функции для всех структурных подразделений, потоки информации, взаимосвязи и документооборот), оценка эффективности организационной структуры (осуществляется исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений).

В курсовой работе был проведен анализ организационной структуры управления на предприятии ПАО «Лукойл». Было определено что ПАО «Лукойл» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть является комбинацией линейной и функциональной структуры. Это значит, что структура организации предприятия выстроена по функциональному принципу. Управление предприятием разделено на структурные подразделения, что позволяет эффективно выполнять работу.

---