Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликта).pdf

2.4 Методы разрешения конфликтов

В настоящие время специалистами разработано множество различных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта. Выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а так же управления ими. Разрешение конфликта - это деятельность участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к разногласию. Разрешение конфликта предполагает активное участие обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть частью общего процесса управления в коллективе, и тогда они входят в круг обязанностей руководителя. Руководитель имеет возможность применять свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему повлиять на конфликт и принять своевременные меры для урегулирования их отношений.

Но в тоже время руководитель не сможет быть достаточно объективным. Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности свих действий.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация складывается таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

- узнать мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

- определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе. ( Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

- разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;

- кто предоставляет, и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип объединения облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

- структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг и психотерапия.

В зависимости от ситуации, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- определите проблему в категориях целей, а не решений.

- после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

При этом всегда помните, что не нужно увеличивать зону конфликта, старайтесь предлагать позитивные решения конфликта, уменьшите число претензий, жертвуйте второстепенным и избегайте оскорблений. [5]

2.5 Руководитель и конфликтные ситуации

Одной из функций управленцев различного уровня является разрешение конфликтных ситуаций. Однако, незнание руководителями причин возникновения конфликтов в деловой сфере и способов их разрешения подчас приводит к тому, что именно они являются инициаторами возникновения конфликта, которого могло бы и не быть.

В оперативной деятельности руководители могут использовать конфликтогены, которые и являются «провокаторами» конфликта. Конфликтоген – это слова, действия или бездействия могущие привести к конфликту.

В книге В. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешения» выделены три основных направления ошибочных действий руководителей:

1. Нарушение служебной этики

- Проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным

- Невыполнение обещаний

- Нетерпимость к инакомыслию

- Зажим критики

- Ущемление прав подчиненных

- Злоупотребление служебным положением

- Поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя

- Утаивание информации, манипулирование ее и т.п.

- Сознательное провоцирование конфликта между подчиненными (принцип «разделяй и властвуй»)

2. Нарушение трудового законодательства

3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда

- Ошибки в применении поощрений и наказаний

- Недостатки в распределении работ между исполнителями

- Формирование системы оплаты, нарушающей принцип «вклад–оклад»

- Не использование «кадрового резерва» в угоду приглашению дорогостоящих специалистов «с рынка»

- Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного

- Неконкретная (огульная) критика

- Нечеткая формулировка в постановке задач

- Отсутствие информации

- Недооценка мотивирования, как средства управления персоналом

- Психологическая несовместимость: фактическая и мнимая

Утаивание информации, искажение ее, трансформирование и, как следствие, провоцирование возникновения слухов в последнее время встречается все чаще и чаще. Придуманная Ротшильдом фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром» не только сделала их имена бессмертными, но и следование этому принципу позволило им обогатиться.

В качестве рекомендаций руководителям можно дать следующие полезные советы:

- Руководитель должен помнить, что управление людьми начинается с управления собой

- Не уважая другого, не добьёшься уважения с его стороны

- Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях

- Учитывайте ожидания подчиненных

Что ожидают подчиненные от своего руководителя:

- Знания дела

- Умения наладить работу

- Видения перспективы

- Хорошего заработка

- Вежливого отношения к себе

- Уважения

Какие шаги на пути разрешения конфликта должен сделать любой руководитель:

- Необходимо приступать к разрешению конфликта немедленно.

- Определите ИСТИННЫЕ причины возникновения конфликта.

- В общении с конфликтующей стороной соблюдайте следующие правила:

- Проявляйте выдержку.

- Выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, дайте возможность выговориться, «выплакаться».

- Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча», не делайте оргвыводов, выслушав только одну из сторон.

- Проверьте все факты, осмыслите ситуацию и только потом принимайте меры

- Никогда не переоценивайте степень своей информированности.

3. Пример конфликтных ситуаций ООО «ДОТКОМ» и пути их разрешения

3.1 Краткая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ДОТКОМ» [7]

Организация включена в Реестр малого и среднего предпринимательства. Зарегистрировано общество как микропредприятие с 28.12.2006 года и существует по настоящее время.

Вид деятельности:

- Копирование записанных носителей информации;

- Консультативные работы в области компьютерных технологий;

- Торговля розничная в неспециализированных магазинах;

- Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;

- Ремонт компьютеров и коммуникационного оборудования;

Численность сотрудников:

- Учредитель компании - 2

- Специалист по бухгалтерскому учёту -1

- Начальник отдела технической поддержки - 1

- Сотрудники отдела технической поддержки - 2

- Начальник отдела закупок - 1

- Продавец консультант - 3

Повременная оплата труда (оклад) у сотрудников отличается соответствию занимаемой должности. Также имеется стимулирующая набавка за добросовестную выполняемую работу и сверх установленной нормы.

Далее рассмотрим ситуации с возможными конфликтами, проанализирую и приду к их решению. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Ситуация интересна еще и тем, как казалось бы положительные настрой руководства чуть не привело к печальным последствиям.

3.2 Ситуация №1

Конфликтная ситуация произошла после разногласия интересов между начальниками отделов. В конце года, после успешной предпринимательской деятельности, учредители компании решили распределить прибыль между сотрудниками. Начальник отдела технической поддержки и начальник отдела закупок, посчитали несправедливым распределение денежных средств равными долями между всеми сотрудниками, т. к. каждый считал, что их отдел, внес больший вклад в развитие предприятия.

Проанализировав данную ситуацию, можно выявить несколько явных причины конфликта, это:

- разные взгляды на выполнение стоящих перед ними задач и их поощрение. Считают себя и свой отдел важнее и рентабельнее, а значит более значимым;

- оценивание результатов труда без четких, понятных для всех критериев;

- неодинаковое положение труда и ответственности.

Для успешного разрешения конфликта, мы выделяем саму причину и ни в коем случае не переходим на личностные особенности. Большая ответственность в первую очередь лежит на руководителе организации и именно от него зависит дружелюбная обстановка в коллективе. Руководителю стоит воспользоваться методом «компромисс» попытаться урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению обеих сторон. [8]