Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты содержания, предмета и принципов менеджмента).pdf

·  каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязаннос­тей;

·  цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

·  менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкрети­зируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Что касается самого процесса управления по целям, то он состоит из четырех этапов:

·   на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руко­водителей всех уровней;

·   на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанно­стей;

·   на третьем составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

·   на четвертом производятся контроль, измерение, оценка ра­боты и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка зада­ний, после чего может потребоваться новое согласование це­лей.

Согласно определению, «миссия организации – это её философия, долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ключевые ценности и убеждения»^[3]. Миссия организации является глобальной целью, мечтой организации, вдохновляющей как создателей организации, так и сотрудников.

Понятие видения организации тесно связано с её миссией. «Видение – это образ организации в будущем, формируемый в отношении технологий, рынков товаров и услуг и других перспективных возможностей». В определении четко прослеживается взаимосвязь видения организации и стратегического планирования: здесь целью является достижение организацией того желаемого в будущем состояния.

Роль миссии и видения в стратегическом менеджменте сложно переоценить, так как именно эти составляющие определяют приоритеты организации. Однако существует еще один важный момент, о котором не стоит забывать при определении целей – ценности организации. Существует множество определений ценностей, но все они подразумевают тот факт, что ценности помогают определить, как действовать организации в ситуации неопределенности, указывают направление. Система ценностей, которую также можно рассматривать как систему принципов, формирует представление об организации как у сотрудников, так и у клиентов^[4].

Можно отметить, что ценности определяют не только поведение организации в ситуациях неопределенности, но и ограничения и допущения в повседневной деятельности.

Таким образом, миссия, видение и система ценностей помогают взглянуть на организацию с разных точек зрения, более полно описать концепцию организации и определиться с долгосрочными стратегическими целями.

Когда желаемое определено, следует задуматься о достижении поставленных задач. Как правило, для достижения далеких целей необходимо пройти долгий путь, который начинается с первого шага. Определить этот первый шаг помогает декомпозиция целей. Наиболее популярная методика для разбиения задач на подзадачи – Дерево целей.

1.3 Целевые показатели

Целевые показатели – это важный инструмент развития предприятия, позволяющий зафиксировать, каковы основные векторы прогресса, каким образом можно добиться успеха в выбранном направлении.

Термин широко используется не только в этой среде. Определенные целевые показатели выделяют педагоги, планируя работу с группами, специалисты программы ООН, занимающиеся проблематикой продовольственного кризиса на международном уровне. Словом, любой план, любая программа практически всегда подразумевают наличие определенных показателей, которые должны быть достигнуты.

Целевые показатели проекта в английском языке кодируются устоявшейся аббревиатурой KPI. В общем случае определение предполагает расценку показателей в качестве параметров, отражающих, насколько эффективно работает компания или ее отдел. Индексы необходимы, чтобы результативно организовывать достижение разнообразных целей как в сфере общей стратегии развития, так и практические операционные. Применяя такие показатели, можно быстро и точно оценивать положение дел, состояние предприятия, уровень успеха в текущей стратегии.

Целевые показатели эффективности деятельности – инструмент контролирования активности каждого нанятого работника, отдела предприятия, фирмы, в целом. Довольно интересные трактовки этого термина можно найти в изданном в 2008 году ИСО 9000. Стандарт предполагает расценивать результативность, как уровень достижения некоторого результата, заранее зафиксированного в плане. Во многом это зависит от показателя, как предприятие способно работать, ориентируясь именно на результат.

Эффективность (согласно ИСО) представляет собой отношение результатов и ресурсов, которые были потрачены, чтобы их добиться. Этим термином называют способность предприятия реализовать поставленные перед собой задачи, придерживаясь заранее заданного уровня качества. Для выражения этой способности прибегают к оценкам времени, трат. Система KPI предполагает оценку и эффективности, и результативности, прибегая к ключевым индексам. Такое понимание термина связано с тем, что в результате всегда есть степень его достижения и траты, на которые пошла фирмы, чтобы этого добиться.

Целевые показатели (образования, сохранения энергии, распределения продуктов, производства) представляют собой инструмент, позволяющий измерить, насколько задуманное реализовано. Если выбранный для анализа показатель не связан с поставленной перед предприятием целью (не формируется непосредственно из содержания работы) его применение не дает достоверных результатов. Прибегать к такому показателю бессмысленно. Управление по целям – современная концепция, базой которой стала технология формулирования ключевых показателей, контроля достижения целей, пересмотра таковых по мере необходимости. Преимущественный процент современных предприятий управляется именно по такой схеме.

Придерживаясь идеи целевых показателей программы развития, можно управлять предприятием, планируя, каким образом должны быть достигнуты поставленные цели, а также анализируя возможные итоги всех проводимых операций. Считается, что первопроходцем в этой области стал Питер Друкер (1909-2005). Этот немецкий экономист сделал из малоинтересного для общественности направления «управление» научную дисциплину. В середине прошлого столетия эта область казалась многим неперспективной, не вызывала уважения социума. Благодаря Друкеру были разработаны первичные системы для оценивания итогов деятельности. Он предложить брать ключевые показатели, через которые анализировались цели.

Новая метрология, предложенная Друкером, предполагала избегать временных ловушек, то есть такой ситуации, когда управляющий состав компании полностью погружается в решение текущих вопросов и проблем в ущерб задачам, которые действительно важны для достижения поставленной перед фирмой цели. Как заметил Друкер, избыточная вовлеченность в мелкие повседневные сложности ведет к тому, что внимание распыляется. Люди забывают о том, что можно назвать первостепенным по уровню важности. Сегодня такой подход (немного доработанный) известен обществу в качестве системы КПЭ. В ней присутствуют многочисленные управленческие концепции. Данная область активно совершенствуется в последние несколько десятилетий. Применение такой системы продуктивно дополняет классическое целевое управление, позволяя предприятию выйти на новый уровень эффективности.

Объясняя важность целевых показателей развития, автор научной дисциплины призывал обратить внимание на то, что лишь избранные аспекты менеджмента способны столь же сильно влиять на предприятие, как оценка активности отделов и фирмы, в целом. Важно отметить, что оценка представляет собой одну из наименее продуманных научных управленческих областей, что сопряжено с определенным риском ошибок при необходимости применения такого подхода на практике. Некоторое время назад американские исследователи организовали опрос, из которого стало ясно, что больше половины (около 60%) руководящего состава высшего уровня не считают действительно работающими и эффективными внедренные на их предприятиях системы, позволяющие оценивать результаты. В нашей стране (как подсчитали ответственные за статистику исследователи) число таких недовольных достигает 80%. Причина неудовлетворенности – отсутствие выраженной и эффективной связи исполнительного отдела, планов, мотивирующей составляющей и реальных итогов.

В последние годы расчет целевых показателей считается необычайно близким к мотивации нанятых работников. Именно через системы КПЭ можно сформировать реально работающую мотивирующую систему, которая бы позволила стимулировать персонал предприятия. Правильная настройка такой системы – залог справедливости, значит, и заинтересованности каждого нанятого в наилучшем качестве рабочего процесса.

Выполнение целевых показателей от случая к случаю разнится. Все зависит от того, что решено использовать в качестве индекса, а это, в свою очередь, определяется поставленными перед фирмой глобальными целями и задачи. Во многом сказывается стратегия развития фирмы. Обычно КПЭ используют, чтобы оценить, насколько эффективно работает административный состав фирмы и персонал, ответственный за управление. Нельзя приравнивать КПЭ к ключевым факторам успеха. Предположим, задача персонала – повысить средний доход с одного клиента на 15 рублей. В этом случае индексом будет средний доход, а фактором – некий инструмент, благодаря которому достигается задуманное. К примеру, можно получить желанный итог, переформулировав производственный процесс, запустив новую продукцию.

Целевые показатели – это запаздывающие и опережающие индексы. Первые показывают то, насколько хороши были итоги за некоторый анализируемый период. Вторые помогают контролировать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в пределах периода, за который будет формироваться отчет. Основная идея применения опережающих индексов – добиться к завершению отчетного периода успешного выхода на запланированный уровень. Типичный представитель запаздывающих показателей – финансовый. Такого рода информация демонстрирует, насколько согласуются возможности предприятия и стремления его владельца, как фирма может создавать денежные потоки. При этом запаздывание финансовых показателей – тот факт, который не позволяет использовать эту группу сведений для описания текущей эффективности в разрезе отдельной группы работников или юридического лица. Оперативные целевые показатели – это индексы, из которых можно узнать, как развиваются обстоятельства в текущий момент времени. Они позволяют оценить работу отделов, предприятия, в целом. Одни дают прямую информацию, а из других косвенно следует, каковы денежные потоки, какими они будут в ближайшем будущем. Ориентируясь на такие индексы, можно определить, довольны ли заказчики продуктом и сервисом, насколько хороша выпускаемая фирмой продукция, как качественно отлажены внутренние рабочие процессы.

Целевые показатели – это элемент сбалансированной индексной системы, благодаря которой можно установить связь между причинами и последствиями. Задача внедрения такой системы – определение важных для достижения целей аспектов, показателей. Правильно применяя КПЭ, можно четко сформировать закономерности и определить, как разные факторы влияют друг на друга. Необходимо помнить, что результаты каждого отдела всегда корректируют работу других подразделений предприятия. Именно благодаря КПЭ можно максимально четко и точно оценить степень этого воздействия.

Чтобы целевые показатели (энергосбережения, образования, производительности) были полезными, необходимо внедрить их правильно. Есть специальная методика разработки КПЭ, предполагающая последовательность операций. Сперва необходимо сделать предваряющие проект работы, получить согласие высшего руководящего состава, инициировать проект, начать составление плана и формирование группы, которая будет работать над проектом. Следующий шаг – непосредственно разработка методологии. Он предполагает анализ организационной структуры с целью ее усовершенствования, формирование методической модели и управленческих процессов, применяя идею КПЭ.

Задача проектной группы – сформировать все регламенты, документы, нормативы и методические материалы, которые необходимы для применения системы на практике. Важный элемент достижения целевых показателей – создание информационной системы, полностью удовлетворяющей требованиям конкретного предприятия. Для программистов необходимо составить техническое задание, согласно которому проект будет настраиваться, затем настроить его и обучить персонал, которому положено использовать эту систему, тонкостям работы с ней. Последний шаг этого этапа – опытная эксплуатация программного продукта.

2. Анализ предприятия текстильного производства ООО «Сладкий сон»

2.1. Общая характеристика ООО «Сладкий сон»

Предприятие «Сладкий сон» - общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в едином государственном реестре в 2002 году, на основании решения учредителей. Учредителями являются два физических лица. Форма собственности – частная, основной вид деятельности – производство текстильных изделий.