Файл: Проектирование организации (Разработка целей и миссии организации).pdf

Что касается сферы межличностных отношений, то в коллективе созданы все условия для самоутверждения личности в рамках коллектива, удовлетворения своей профессиональной деятельности, формирования своего формального и неформального статуса.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» наша компания придерживается стратегии «Команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Штат компании состоит из специалистов разного пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило избегают конфликтных ситуаций. Работа лиц разного пола подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе.

3.3. Культура организации

Компания обладает сильной культурой, открытой влиянию внешних и внутренних факторов, позволяющей осуществлять свободный обмен мнениями и мыслями не только между работниками организации, но и третьими лицами, что позволяет с большей объективностью учитывать пожелания Заказчиков.

Формирование такой культуры происходит за счёт того, что в данной компании активно действуют процессы внешней и внутренней интеграции. Процесс внешней интеграции проявляется путём постоянного поиска и нахождения компанией своей ниши на рынке, и приспособления компании к постоянно меняющемуся внешнему окружению, тем самым решаются вопросы относительно поставленных задач, методов их решения и др. Сотрудники компании развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности, формируя понимание личного вклада каждого, в выполнение организацией своей миссии. Все сотрудники участвуют в выделении из внешнего окружения важного и неважного для компании, разрабатывают пути и способы измерения достигнутых результатов, совместно находят объяснения успеху и неудач в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе, между сотрудниками компании, находя способы продуктивной совместной работы и сосуществования в организации.

Говоря о мерах формирования организационной культуры, надо отметить, что культура организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносит свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что компания будет расти и на одном открытом офисе в соседнем регионе мы не остановимся. Все сотрудники компании готовы работать больше за счет того, что Заказчиков будет больше, а в связи с этим и заработная плана увеличится на 30 %.

3.4 Внешнее окружение организации, анализ связей

Внешнее окружение компании:

- Заказчики услуг

- Конкуренты

- Сторонние организации

- Средства массовой информации

- Анализ.

Положительное действие:

1. Создание определенной прибыли за счет выполнения кадастровых работ.

2. Предоставление качественных услуг.

3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством.

4. Продвижение компании на рынок

Отрицательное действие:

1. Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах

2. Антиреклама

3. Несвоевременность оплаты

4. Формирование негативного мнения об организации

Описание основных угроз и рисков

На основе экспертной оценки проанализируем риски по степени значимости:

Риск потери клиентов

Риск формирования негативного мнения об организации

Риск некачественного исполнения договора

Риск потери части прибыли

Риск размещения недостоверной информации

Риск получения недостоверных сведений

Риск несвоевременности платежей по счетам

В процессе анализа нашей компании выявлены следующие угрозы:

- Уход заказчика к конкуренту;

- Негативные отзывы Заказчиков об организации;

Сильные стороны нашей организации:

- Качественное оформление договоров

- Индивидуальный подход к каждому клиенту

- Квалифицированный персонал

- Положительные отзывы клиентов

Слабые стороны:

- Возможные ошибки при оформлениях договоров

- Мало внимания уделяется рекламе

Возможности:

- Расширение спектра оказываемых услуг

- Привлечение новых клиентов за счет рекламы

На основе этого можно предположить, что компания будет реализовывать стратегию лидерства по качественному обслуживанию большого количества клиентов за счет этого будет повышаться стоимость выполнения кадастровых работ.

3.5. Анализ организации и предложения по ее совершенствованию

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит фирме повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «ГЕОСЕРВИС-ЮГРА» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Заключение

В целом можно отметить, что экономическое положение компании улучшилось, хотя и пришлось потрать не малую сумму на открытие одного офиса.

В результате расширения компании была упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления. Больше времени уделяется рекламе компании, в связи с этим увеличился поток Заказчиков. Проведена работа с газетными издательствами в Березовском районе, были наняты наемные работники по раздаче листовок в связи с открытием офиса, также провела работу и администрация Березовского района с населением, и призывала всех, у кого есть не зарегистрированное недвижимое имущество обратиться к нам за проведением кадастровых работ.

Примерная необходимая сумма инвестиционных ресурсов на открытие офиса, составила 2000000 (два миллиона рублей) 00 копеек. Примерный срок возврата инвестиций - четыре месяца.

На сегодняшний день на электронную почту головного офиса пришло 60 заявлений на выполнение кадастровых работ, стоимость работ в Советском районе в среднем составляет 10 000 (десять тысяч рулей) 00 копеек, стоимость в Березовском районе на 30% больше, то есть 13 000 (тринадцать тысяч рублей) 00 копеек. Сумма получается 13000*60=780000 (семьсот восемьдесят тысяч) 00 копеек. И это с учетом того, что офис еще не работает.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что открытие офиса именно в этом регионе принесет компании постоянный поток Заказчиков и, соответственно, стабильный доход.