Файл: Методы измерения и анализа психофизиологических рабочих нагрузок на персонал.pdf

Основная часть

Следует начать с раскрытия самого понятия адаптация. Адаптация - приспособление строения и функций организма, его органов и клеток к условиям внешней среды. Иными словами, мы говорим о процессе сохранения гомеостаза. Как именно крупные компании адаптируются? Проводя регулярные проверки профессиональной пригодности каждого своего работника, совершенствуют логистическую составляющую, нанимают лучших кадров присутствующих на рынке, а также, не забывают регулярно проверять соотношение расходов и прибыли. Забегая вперёд, скажем сразу – последнее время становится куда выгоднее отказываться от строго иерархической системы подчинения сотрудников, и использовать более “тёплые” взаимоотношения между сотрудниками. Добиваться подобного можно разными способами, однако на данный момент времени мы можем констатировать тот факт, что наиболее кардинальный, и наряду с этим сложный, способ добиться подобного – иметь квалифицированного руководителя. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

Следует чётко обозначить терминологию, которая впредь будет упоминаться. В случае обращения к термину наставничество – мы будем использовать трактовку Щевьевой. А.А. Наставничество – это один из методов обучения персонала на рабочем месте (Щевьева, 2010). Говоря о наставничестве, мы говорим о занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв
Когда же мы используем термин коучинг, мы опираемся на работы Джейн Рентон, и на её книгу “коучинг и наставничество” (2010). Коучинг, согласно Рентон, это метод помощи человеку помочь самому себе. Если же обратиться к определению Эриксоновского университета, коучинг – это профессиональное партнёрство с клиентом, ориентированное на творческое создание и реализацию особых, значимых для его жизни изменений в личной и\или профессиональной сфере. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы
Теперь, когда мы “утрясли” вопросы терминологии, можно приступить непосредственно к раскрытию темы. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв

Начать следует с того, что эффективность коучинга была уже неоднократно доказана в целом, и для продуктивности менеджеров в частности. Так, в одной из своих работ, Baron & Morin – демонстрируют прямую зависимость между количеством коуч сессий и самоэффективностью менеджеров (Baron & Morin. 2010). Таким образом, мы принимаем за данность тот факт, что коучинг как инструмент – может и должен применяться для улучшения работы менеджеров всех звеньев. Если же мы исследуем наставничество, то его эффективность доказать несколько труднее, ввиду различий в трактовке и языковом барьере – большая часть работ направленные на исследование данной темы, проведены на английском языке. Дабы не погрязнуть в терминологических спорах, отныне автор данной работы будет рассматривать именно коучинг – как “основную” функцию. Это вовсе не говорит, что наставничество не эффективно, или эффективно в меньшей степени по сравнению с коучингом. Однако, для соблюдения чёткой терминологии, и дабы не быть обвинённым в подлоге или искажении – в данной работе будет рассмотрен именно коучинг в качестве ведущего инструмента. Цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв

Как уже было сказано выше, регулярные коуч сессии помогают менеджерам повышать самоэффективность. Можно ли пойти дальше, и развить этот инструмент ещё эффективнее? Согласно книге профессора Техасского университета Robert F. Hicks “Coaching as a Leadership Style” (2013), куда лучше не отправлять менеджера к коучу, а сделать менеджера коучем. В своей работе автор весьма подробно расписывает какие именно достоинства получает менеджер, который может предстать в роли коуча для своих коллег по работе и непосредственных подчинённых. Один из главных аргументов автора заключается в раскрытии потенциала. Не редко вышестоящий сотрудник, опираясь на нерушимые принципы иерархии, ставя перед своим подопечным задачи к выполнению, использует фразы из разряда “Используй этот подход для решения” или “Давай не будем рисковать и заниматься самодеятельностью”. Всем нам прекрасно известно по каким причинам задаются подобные рамки, и какие за этим стоят цели. Цель – направить сотрудника по “протоптанной” дорожке опытного решения, в то время как причина – избежать рисков связанных с любыми иными, особенно инновационными, методами решения поставленной цели. Нет никаких оснований обвинять ни менеджера, ни компанию в подобном подходе. Однако, если мы хотим увеличить самоэффективность сотрудников, если мы хотим развития – мы должны быть открыты к переменам и изменениям. По мнению автора, мягкая позиция менеджера способна подтолкнуть сотрудника к “изобретению” нового решения, что будет благоприятным исходом как для компании, так и для самого сотрудника, который нашёл способ реализовать свои возможности и продемонстрировать свои навыки. Для достижения подобного взаимодействия, согласно Хиксу, необходимо совершенствовать лидерские способности менеджеров. Ыв ы выв ы выв ыв

Нужно отметить, что идеи книги Хикса не являются чем-то инновационным само по себе. Так, уже в 2010 году вышла статья Coaching for better results: key practices of high performance leaders (Longenecker 2010). Главным открытием данной работы можно назвать подчёркивание необходимости индивидуального подхода к коучингу. Автор статьи отмечает, что коучинг не может быть некой “расхожей” и “уникальной” методикой, которая бы одинаково хорошо себя демонстрировала на большой выборке людей. Именно использование индивидуального подхода, обращение внимание на личные качества и тщательное исследование драйвов каждого сотрудника – ключ к “совершенному” коучингу, и как следствие, к повышению эффективности и продуктивности. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

Говоря о продуктивности, нужно отметить тот факт, что большие компании не остались слепы к подобным открытиям. Если мы обратимся к работе Hagen, M. S. (2012). Managerial coaching: A review of the literature – то увидим тот факт, что компании весьма продолжительное время вкладывают свои ресурсы в развитие своего персонала в данном направлении. Так, автор статьи разделяет положительные результаты коучинга как инструмента на два различных уровня. Первый уровень – выгоды непосредственно для организации, которые заключаются в увеличении продуктивности сотрудника и повышенному результату его показателей. Второй уровень – индивидуальные выгоды. Под вторым уровнем понимается увеличение удовлетворения от работы, более глубокое разделение корпоративного духа, а также, снижение вероятности перегорания сотрудника, или его увольнение\ухода в другую компанию. Несмотря на подобное разделение компания получает непосредственную выгоду от обоих уровней, с одной лишь той разницей, что второй уровень даёт опосредованную выгоду, в то время как первый уровень – непосредственную. Опираясь на ряд исследований, автор приходит к мнению, что компаниям куда выгоднее и прибыльнее вкладываться в организационные улучшения (развитии навыков коуча у менеджеров), нежели отказ от подобной практики, что повлечёт за собой большие убытки. Подобные выводы были сформированы после тщательного анализа широкого ряда предшествующих работ. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы

В качестве наглядного примера всего вышеперечисленного можно привести работу Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). В ней авторы демонстрируют какие отличия можно наблюдать в случае внедрения среди менеджеров такой техники общения со своими сотрудниками и подчинёнными как коучинг. Результатом подобного внедрения стало повышение удовлетворения от работы, готовность к карьерному росту, продуктивность и общая удовлетворённость жизнью. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

6 Заключение

Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв

Подводя итоги данной работы, хотелось бы отметить тот факт, что коучинг в современных реалиях – это не экзотическая магия, а рядовой инструмент, которым пользуются огромное количество компаний. Доказав свою эффективность, коучинг занял своё полноправное место в квартальных отчётах, и в годовых сметах. Однако, если раньше к коучингу обращались как к сезонному мероприятию, всё чаще мы можем наблюдать процесс ассимиляции и внедрения коучинга в ежедневную жизнь компании. Самым логичным и эффективным способом благоприятного использования данного метода – является обучение менеджеров руководящего звена. И уже на данный момент времени, мы можем наблюдать результаты подобного подхода, также, как и уже сформированный вопрос - как можно повысить эффективность данного метода, ради получения ещё большей выгоды?