Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации.pdf

• со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;
• работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо, – 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;
• ряд передовых практических методик управления человеческими ресурсами(далее - ЧР) на местах является ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;
• люди пишут в своих отчетах, что дом – для того чтобы расслабиться, а работа – для выполнения сложных задач;
• ощущение надежности рабочего места остается высоким – 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;
• люди все еще ожидают карьерного роста – 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство в целом держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).

Общий вывод исследователей в 1998 г. заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факторы, влияющие на здоровый психологический контракт, – применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.

Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.

Люди выполняют свои должностные обязанности в рамках сложных систем – организаций. Изучение организационного поведения – это изучение того, как люди действуют внутри организаций, по отдельности или в группах, и того, как функционируют структуры и процессы организаций. Все менеджеры и специалисты по ЧР занимаются тем, что воздействуют на поведение работников так, чтобы оно удовлетворяло потребности предприятия. Следовательно, важно понимать процессы, происходящие на предприятии, и обладать навыками анализа и оценки моделей организационного поведения. Как пишут Д. Надлер и М. Ташмен (1980):
«Менеджер должен быть способен разбираться в моделях организационного поведения, за которыми он наблюдает, для того чтобы предвидеть, как поведение изменится (в частности, из-за административных действий), и применять это знание для того, чтобы контролировать поведение в будущем. Административные меры будут эффективными, если руководитель способен обнаруживать ошибки в той системе, которой он или она руководит».

---

Термин "психологический контракт" широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников в их отношениях с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. Опросы Британского лицензированного института персонала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel and Development - CIPD) показывают: 9 из 10 HR-менеджеров признают полезность применения методологии психологического контракта в управлении персоналом, а более трети из них используют ее в своей повседневной работе.

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный". К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта.

2.3 Психологический контракт и мотивация сотрудника

В наше время многие исследователи так или иначе говорят о том, что управление трудовой мотивацией по сути означает управление ожиданиями человека в том что он считает для себя главным при выборе своей занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем.

Как работает психологический контракт? Сбалансированность психологического контракта обеспечивает оптимальное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, которое, в свою очередь, приводит к выполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. Другими словами, в такой ситуации работники и работодатель удовлетворены друг другом и стремятся поддерживать свои отношения на действующих в настоящее время условиях.

Другое важное положение теории психологического контракта касается факторов, связанных с нарушением его неявных условий (предположений), приводящих к ощущению несправедливости, разочарованию, снижению активности работника, продуктивности его труда, возникновению циничного отношения к тому, что происходит в организации. Нарушение психологического контракта - это разрушение доверия, приводящее к отказу от обязательств. В случае отказа от выполнения своих обязательств одной из сторон, психологический контракт аннулируется, что ведет к снижению стремления соответствовать принятым обязательствам или же полному отказу от этих обязательств, в этом случае сотрудники и руководство компании перестают считать продолжение трудовых отношений выгодными или перспективными.

---

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта:

• справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;
• процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты;
• справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в ходе выполнения контракта.

При выполнении условий справедливости процесс переоценки отношенческого контракта завершается уже на первом этапе. В то же время те или иные нарушения могут приводить к формированию трансакционной направленности, когда ценностные компоненты социально-трудовых отношений уже не будут иметь большого значения для работника. И хотя отношенческие аспекты являются своего рода "буфером", сдерживающим до определенного момента влияние трансакционных составляющих, именно трудность преодоления расхождений в оценке сотрудником справедливости приводит к полной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, означающей зачастую разрушение не только психологического контракта, но и прекращение трудовых отношений.

В условиях, при которых в компании происходят организационные изменения, качественный и гибкий психологический контракт становится одной из главных целей, достижение которой позволяет пройти через данные изменения с наименьшими потерями. При изменениях в организации труда у сотрудников компании есть риск возникновения несоответствия в восприятии обязательств имеющихся между сотрудником и компанией. И в данном вопросе психологический контракт может являтся инструментом для ликвидации этого несоответствия. Именно посредством данного контракта можно урегулировать возникающие вопросы разобщенности за счет изменения структуры в самом контракте. И соотнести цели компании, которые достигаются путем организационных изменений и цели занятости сотрудников.

Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

---

Стратегии развития позитивного психологического контракта

Действия, составляющие стратегию

 К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями, помогут сформировать позитивный психологический контракт:

• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;
• стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;
• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;
• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;
• проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;
• разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;
• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;
• разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;
• общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

---

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

3.2 Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности. Приверженность — это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1. Сильное желание оставаться членом организации.
2. Полное принятие ценностей и целей организации.
3. Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Приверженность — это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

---