Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности).pdf

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные покупатели могут влиять на уровень прибыли продавцов. Покупатели могут диктовать свои условия этим компаниям и, в свою очередь, они будут готовы снизить свои цены, чтобы заключить соглашение с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свою предпочтительную позицию и навязывать продавцам такие условия, как, например, улучшение качества продукции, предоставление кредита и т. Д. Так же, как и покупатели, поставщики наиболее продаваемых продуктов могут устанавливать высокие цены, что влияет на их рентабельность.

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, влияющей на сектор. Продавцы имеют преимущества, когда поставка этого товара так или иначе важна для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных поставщиков, занимающих относительно сильные позиции и уровень конкуренции между они слабые.Если влияние пяти сил на рынок будет вполне ощутимым, то можно предположить, что независимо от типа производимых продуктов и услуг уровень прибыли в этой отрасли будет относительно небольшим.

И наоборот, слабое влияние этих сил может повысить уровень цен и генерировать прибыль выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил через свои собственные стратегии.

Тем не менее, некоторые инновации отдельных предприятий могут дать только краткосрочное преимущество, и, когда они начнут использоваться всеми другими компаниями, это только ухудшит ситуацию в целом секторе.

Например, компания, запустившая первую рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. К тому времени, когда все другие компании в этой отрасли, в свою очередь, начнут рекламировать свои продукты, единственными, кто выиграет, станут рекламные агентства и телеканалы.Ключевым фактором, определяющим прибыльность сектора, является: смогут ли компании получить и сохранить ценовые преимущества для своих клиентов или они будут потеряны в ходе конкуренции? Структура отрасли определяет, кто получит выгоду от этих преимуществ. Следующие случаи должны быть рассмотрены здесь.

Компании, которые вышли на рынок, могут лишить своих конкурентов их преимуществ, предлагая продукты по более низким ценам или увеличивая издержки конкуренции. Кроме того, ключевые поставщики могут получить выгоды от затрат для клиентов; Тем не менее, они полагаются на средние компании с небольшой долей рынка.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей [12,с.79].

---

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Параллельно с определением стратегии совместного предприятия ведется разработка поддерживающих бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Эффективная стратегия должна основываться на создании и использовании конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать недорогую продукцию, обеспечивать высокое качество продукции, широкий спектр услуг и выгодное расположение компании или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые[11,с.38].

По мере развития отрасли компании начинают понимать и принимать определенные правила с учетом пожеланий клиентов в отношении качества, характеристик продукции и отраслевых стандартов.

Во время перехода к зрелой стадии конкуренция становится более жесткой, поскольку быстрый рост бизнеса на этом этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих компаний. Накопленный опыт не приносит ощутимых выгод, так как на сегодняшний день почти все компании в этом секторе извлекли выгоду из этого источника и извлекли выгоду из всех возможных выгод. Особенностью этого этапа является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемые продукты становятся все более однородными, а попытки инноваций быстро копируются.

---

В отраслях, переживающих спад, только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - неработающие фирмы покидают сектор. Когда барьеры для выхода из сектора высоки, что вынуждает убыточные фирмы оставаться на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому превышению производственных мощностей.

Изменение любой из пяти сил может повлиять на оставшиеся силы. Но в целом рентабельность каждой отрасли определяется одной или двумя силами. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль может определяться поставщиками.

Таким образом, при выборе стратегии компании должны точно учитывать определяющие силы и стараться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Каждое действие любой организации без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может вызвать проблемы и даже смерть организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на желаемом уровне. Организация находится в постоянном обмене с внешней средой, что дает ей возможность выжить. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они востребованы многими другими организациями в той же среде.

В результате всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и иметь много негативных последствий для организации. Задача стратегического анализа состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие организации со средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и, таким образом, для выживания в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

---

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»

Контакт центр «ХеллЭнерджи»приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент обновления ОС	17,07
Коэффициент прироста ОС	20,99
Коэффициент выбытия ОС	4,14
Коэффициент обновления оборудования	13,15
Коэффициент прироста оборудования	15,02
Коэффициент выбытия оборудования	1,06

---

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2012 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент износа ОС	24,78
Коэффициент годности ОС	75,22
Коэффициент износа оборудования	34,05
Коэффициент годности оборудования	65,05
Показатели, характеризующие средний возраст машин и оборудования, лет	3,25
Коэффициент интегральной нагрузки	97,07
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический	105,23
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый	97,61

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «ХеллЭнерджи» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Фондоотдача	1,97
Фондоемкость	23,0
Рентабельность по ОС	26,06
Коэффициент загрузки оборудования	91,07
Коэффициент сменности	2
Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования	99,78
Показатель интегральной нагрузки	97,07
Материалоотдача товара	1,33
Материалоемкость товара	75,2
Удельный вес материальных затрат в себестоимости товара	78,66

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

---