Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации).pdf

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, чего нельзя достичь сегодня без изучения тенденций и перспектив развития, без выбора направления развития, без определения функций управления и способы принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование компании основаны на глубоких и глубоких знаниях организации, что требует изучения систем управления.

Поиск осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенном порядке. Исследования являются неотъемлемой частью управления организацией и направлены на улучшение характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, характеризующаяся определенными характеристиками и подлежащая определенному количеству требований.

Системный подход охватывает разработку методологии специализированных систем исследования. Его задача - изложить принципы и концепции системного исследования на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ХеллЭнерджи».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

---

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как потенциал компании и ее конкурентоспособность [4,с.67].

Потенциал компании - это сочетание ее способности производить продукцию и предоставлять услуги. Он включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Потенциал организации заранее определяется ее ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и так далее.

Конкурентоспособность компании характеризуется ее способностью конкурировать и конкурировать на рынках. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются потенциал компании (ресурсы и инновации), разумный выбор стратегии, потенциал ее лидеров и финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в объединении нескольких ресурсов в один набор, что приводит к очень широкому разнообразию внутренних структур организации и их условий. Совершенствуйте внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания наращивает свои мощности, свою организацию.

Таким образом, потенциал организации зависит от внутренней среды, но теперь он намного больше зависит от внешних условий: степени потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, государственной политики и т. д.

---

На практике организация нередко обладает достаточными возможностями для производства определенного продукта, но этот продукт теряет спрос или больше не использует его вообще. Это часто случается, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо связаны между собой уровнями управления и временем. В результате потенциал уменьшается [8,с.25].

Для обеспечения соответствия рынку необходим поиск нового качества и других потенциальных компонентов. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

• вероятностный характер потенциала;
• его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
• изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
• изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «ресурсов» этот потенциал состоит из сырья, финансовых и человеческих ресурсов, информации.

Что касается результатов, это включает произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей [5,с.28].

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это включает в себя способность своевременно обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, а также прямые стратегические ответы.

Поиск стратегических факторов успеха долгое время был главной заботой менеджеров. В то же время использовались разные пути: разные типы отчетов, речей и даже воспоминаний успешных лидеров бизнеса; результаты более систематического конкретного тематического исследования; Эмпирические исследования факторов успеха, подтвержденные научными и теоретическими положениями.

В 1960-х годах стратегическое мышление было сосредоточено на координации и интеграции функциональных действий с акцентом на системную ориентацию. Затем внимание лидеров сместилось на маркетинговые вопросы с упором на оптимизацию комбинаций товарных рынков. В 1970-х годах была разработана теория стратегии, основанная на моделировании бизнес-опыта («кривая обучения») для усиления конкурентных позиций фирм. Научный подход выделяет такие области, как получение эффекта от увеличения масштаба производства и оптимизации ассортимента продукции.

---

В 1980-х годах было два подхода к выявлению конкурентных преимуществ для окончательного успеха: ориентация на рынок и ориентация на ресурсы. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании зависит как от структуры сектора, в котором она работает, так и от основной стратегии, выбранной для этого сектора. экономические. Привлекательность отрасли определяется конкурентными силами, которые там действуют. Чем сильнее конкуренция, тем менее она привлекательна.

Эмпирические исследования показали, что структура отрасли во многом определяет успех бизнеса.

В свою очередь, возможности выбора фундаментальной бизнес-стратегии основаны на таких областях, как преимущество в отношении чистой стоимости, операционная дифференциация производства и быстрый захват рыночных ниш. Хороший выбор стратегии лидерства может сыграть роль в успехе компании.Гарвардская парадигма явно нацелена на рынки. Эта ориентация была предметом жесткой критики. Он полностью игнорирует факторы успеха, которые могут содержать, например, внутреннюю структуру и процессы компании, наличие ресурсов или поведение персонала, непосредственно вовлеченного в реализацию стратегии. Направление на ресурсы и социальные аспекты управления не принимаются во внимание.

Таким образом, экономически рациональный подход игнорирует организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.Критика чисто маркетинговой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха бизнеса отводится его ресурсам и управлению. Принципиальное различие между ресурсным подходом заключается в том, что потребность в ресурсах ни в коем случае не является производной от позиции компании на рынке, но ее ресурсный потенциал определяет успех ресурса. производительность на рынке [10,с.38].

Основанный на ресурсах подход основан на очевидном факте, что у каждой компании есть множество ресурсов, которые она может выбирать на рынке ресурсов и комбинировать их в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если компания делает выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее, чем ее конкуренты, конечный успех рынка гарантирован.

Ясно, что для разработки принципов стратегии экономической зоны, а также для анализа сектора, конкуренции и рынка необходимы разумные оценки ресурсов и ключевых навыков. Только конкретная ситуация может указывать, какая ориентация должна быть предпочтительной - рынок или ресурс.

---

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться с изучения структуры сектора, в котором она работает. Здесь необходимо оговорить, что основным звеном будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно конкурируют друг с другом.

На организацию сектора влияют пять факторов, впервые выявленных экономистом США г-ном Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первый - это конкуренция между отраслевыми конкурентами, между компаниями, производящими аналогичные продукты и продающими их на одном и том же рынке.

Конкуренция может быть жесткой и беспощадной и подчиняться неписаным правилам: различные соглашения предотвращают резкое падение прибыли из-за чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке.

Компании могут конкурировать за один параметр (например, ценовая конкуренция) или за многие (например, сервис, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкуренция становится все более сложной, так как число конкурирующих компаний увеличивается с постепенным выравниванием их размера и потенциала и медленным ростом спроса на этот продукт.Если проникновение в конкретный сектор не составит труда и если уровень прибыли достаточно высок, число компаний в этом секторе увеличится [6,с.23].

Таким образом, существует вторая сила, которая влияет на общество - угроза новых конкурентов. Если с увеличением числа фирм потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в отрасли в целом, цены и, соответственно, прибыль упадут. Таким образом, вхождение в новый бизнес-сектор определяет верхний предел доходности в этом секторе.Третьей силой, влияющей на отрасль, является угроза замены продукции. Заменитель - это продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в данной отрасли.

Если по каким-то параметрам заменитель станет более привлекательным для покупателя, он предпочтет этот продукт функционально другим продуктам других аналогичных компаний. Если на рынке появится заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие компании, вероятно, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и попытаются улучшить их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности покупателя отдать предпочтение этому товару. Здесь решающим фактором является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя» (т. е. стоимость замены определенного товара замещающим товаром).

---