Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 1
Постоянно следует установить приоритеты проблем, так например, определить, что наиболее важно: увеличить конкурентоспособность товаров, которые производятся, производство новых товаров или разрабатывать способы снижения издержек. Выбор приоритета проблемы зависит от нужной нам конкретной ситуации, то что руководство ставит целевыми установками, так же еще достаточно много других факторов.
Другая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При создании стратегии практично произвести анализ истории совершенствования фирмы и понять, за счет чего у нее получилось достичь успеха или с чем связаны причины ее неудач.
По результатам осуществления управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятию необходимо выделить свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. То есть, конкурентные преимущества можно обусловить как достаточную компетность предприятия в любой области, дающей наиболее лучшие возможности справляться с силами конкуренции, притягивать потребителей и удерживать их склонность к товарам фирмы. Конкурентные преимущества дают возможность предоставлять потребителям именно такой продукт, предоставляющий им нужную ценность, за которую они и готовы платить деньги, в отличие от сильных и слабых сторон предприятия.
Считается, что основной причиной успеха одних предприятий и провалов других служит то, что преуспевающие фирмы имеют конкурентные преимущества, а у неудачников они отсутствуют.
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Ценным направление увеличения эффективности работы предприятия является усовершенствование применения этих ресурсов – снижение материальных запасов, неоконченного производства, повышение применения основных фондов, незавершенного производства, улучшение эксплуатации базовых фондов, экономия ресурсов. Опись материальных активов компании и принятие решений по их структуре – начальные шаги к разработки стратегии фирмы. К данному этапу впритык приблизились российские предприятия ( в особенности крупные), которые и должны обусловить, необходимы ли для их последующей работы все существующие основные фонды и с какими главными фондами необходимо покончить (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Присутствие лишних материальных активов ухудшает финансовое положение компании, так как необходимо платит налоги на имущество и на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики компании. К ним принадлежат:
- не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
- неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.
Часть элементов неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соотношении и последним планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно расценены и приняты в расчет в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Иным источником высокой важности конкурентных преимуществ абсолютно любого предприятия могут являться частные стратегические направления его деятельности.
Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в современное время наиболее слабой стороной большинства всех российских предприятий служит сбыт, а также управление финансами.
Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:
- монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
- высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
- доступность источников сырья (добыча газа).
Наиболее важное значения для потребителя имеют: популярность
данной торговой марки, наиболее удобное локация предприятия торговли, время работы, наиболее квалифицированные кадры и т.д. У данных факторов есть возможность стать конкурентными преимуществами предприятия. Так же необходимо отметить, что в применении к сильным и слабым сторонам деятельности компании достижима внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны быть восприняты потребителями как таковые, иначе они не могут являться преимуществами компании (мнимые преимущества).
Чтобы проводить управленческий анализ используют разные методологические подходы, наиболее популярным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Mc Kincey). Зачастую внутренние ресурсы предприятия и возможности их расширения сопоставляют с похожими характеристиками конкурентных фирм.
Система Mc Kincey это система с совокупным охватом при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, но при этом за рамками анализа сохраняются вопросы снабжениря этого процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.
У М. Портера получилось чуть-чуть избежать данные ограничения, он рекомендовал использовать «цепочку ценностей» для управленческого анализа. Он говорит, что найти сильные и слабые стороны дейтельности компании невозможно, если смотреть на предприятие в целом, потому что его конкурентные преимущества состоят из многосторонней дейтельности:: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия раскладывается на две части:
- первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
- вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).
Все из видов деятельности может помогать снижение затрат, появлению базы для дифференциации продукции и услуг.
Узнавая процесс шаг за шагом, можно узнать, где именно компания конкурентоспособна, а где – уязвима.
Но опасность этого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, и еще с огромной степенью вероятности отвлечься на какие-либо частные проблемы, упустив некоторые стратегические аспекты. Из-за этого М. Портер предостерегает, что деятельность компании должна рассмотриваться не просто как сумма отдельных ее видов, большую роль в данном случае имеют возникающие при этом связи.
«Подгонка» друг к другу частных видов занятия пусть и связана с очень большими затратами, но она все равно является одним из наиболее важных факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Одну из важнейших ролей в этом играют информационные технологии, представляющие собой достаточно мощный инструмент улучшения управления при координировании любых видов деятельности. Нормальное управление связями может стать первопричиной конкурентного преимущества. Чтоб его достичь нужно подкрадываться к «цепочке ценностей» как к некоторой системе, а не как к набору компонентов. Во время передвижения, при проведении совершенствование или исключения из «цепочки ценностей» некоторые элементы, можно увеличить конкурентоспособность фирмы.
Но есть и иные подходы к исследованию основных направлений деятельности фирмы.
Самый главный критерий данной эффективности того или иного подхода – это то, что он может предоставить комплексный анализ деятельности компании.
2.1 Краткая характеристика предприятия«BTLife»
BTL реклама – это рекламная технология, использующая менее содержательные и убеждающие методы, чем традиционная реклама. К BTL относят прямой маркетинг, и стимулирование сбыта (продвижение продаж).
Теми, кто потребляет услуги рекламного агентства нередко являютс юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых есть потребность движения своего товара или услуги на рынок. Есть огромная клиентская база постоянных клиентов, с которыми предприятие сотрудничает на протяжении многих лет.
РМА "BTLife" создалось в конце 2005 году группой специалистов, которые ранее были представителями крупных рекламных агентств Москвы, Санкт-Петербурга, Н.Новгорода, Воронежа, Орла и Волгограда.
Благодаря комплексному интернет-маркетингу ввели эффективные решения, которые позволили прийти к большим имиджевым и финансовым результатами для Клиентов в России, странах СНГ, США и Европе.
Рис. 2 – Организационная структура «РМА BTLife»
При создании наших решений мы принимаем во внимании задачи, которые были поставлены перед нами, то в каком состоянии сайты и перспективы их развития, последние технологические разработки алгоритмов поисковых систем и тенденции развития интернет-маркетинга.
У агентства на начальном этапе уже были некоторые наработанные отношения с розничными и оптовыми предприятиями города Брянска.
Основные направления работы РМА BTLife:
- Планирование и организация промо-мероприятий
- Мерчандайзинг - маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, которая включает в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, содержащих информацию о товаре.
Таблица 2.1. Показатели динамики выручки 2016-2018[1]
|
Показатели |
2016 |
2017 |
2018 |
|
1. Выручка от продаж, тыс. руб. |
101 |
167 |
250 |
|
2. Себестоимость |
3 |
5 |
10 |
|
3. Численность персонала |
4 |
5 |
7 |
|
4. Чистая прибыль |
58 |
103 |
148 |
|
5. Стоимость ОПФ |
68 |
71 |
122 |
|
6. Стоимость активов |
72 |
84 |
133 |
|
7. Стоимость оборотных средств |
42 |
53 |
96 |
|
8. Дебиторская задолженность |
14 |
26 |
48 |
|
9. Кредиторская задолженность |
11 |
8 |
13 |
Кредиторская задолженность на 31 декабря 2016 года состояла из неуплат перед работниками организации, а в 2017 и 2018 годах состояла из долгов по налогам и сборам.
Дебиторская задолженность на протяжении всего периода состояла из долга заказчиков и покупателей, т. к. наша компания предоставляет потенциала покупок пакета услуг в рассрочку.
Выручка от продаж услуг состоит:
- создания абсолютно любых видов промо-акций по стимулированию спроса;
- создание инновационных сценариев промо-акций под любого определенного клиента;
-формирование адресной программы промо-акции;
-набор и тренинг промоутеров;
- создание и изготовление P.O.S.- материалов и подарков для покупателей;
- оформление мест продажи.
Из таблицы 2.1. видна возрастающая динамика выручки с каждым годом, что очень положительно сказалось на чистой прибыли.
Себестоимость работ, услуг каждый год увеличивалась на незначительные суммы, т.к. стоимость на данные виды услуг в целом по стране кардинально не изменились.
У РМА «BTLife» долгосрочных финансовых вложений и незавершённого строительства не имеет, поэтому в основные производственные фонды входят лишь основные средства.
Вне оборотные активы: основные средства, прочие активы.
Оборотные активы: дебиторская задолженность и проч.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»
Сделаем анализ внутренней и внешней среды рекламного – маркетингова агентства BTLife.
Как уже было сказано ранее, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на то как функционирует организации. У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет именно тот потенциал и именно те возможности, которыми располагает организация.
В цену оборотных средств в фирме включены дебиторская задолженность и денежные средства.
Из-за с повышением увлеченности заказчиков выросла и потребность в увеличении штаба персонала на фирме.
Координатор проектов делает такие функции как:
-Рассмотрение и заключение договоров с заказчиками;
-Разработка мероприятий, промо-акций;