Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: понятие, типы).pdf

Своевременное их применение позволит осуществить профилактику функциональных последствий деструктивных конфликтных ситуаций, повысить интеграцию целей и интересов работников, целей и интересов менеджеров различных предприятий и организаций. При имеющейся тенденции роста количества предприятий важной проблемой остаются трудовые конфликты деструктивного характера, проведение эффективной кадровой политики на предприятии. Сотрудники любой организации являются ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, которая концентрированно отражает все аспекты деятельности в производственной сфере организации. Важно учесть организационно–экономические аспекты управления трудовыми конфликтами в организации это – ключевая задача управления современным предприятием любой отрасли. Для комплексного решения всех аспектов проблемы разумного управления персоналом предприятия необходимо проводить не только комплекс разносторонних теоретико–методологических научных исследований основных ее положений, но и на этой основе разрабатывать конкретные методические и практические рекомендации [5, с. 174].

Зарубежные специалисты Блейк, Шепард и Мутон определили три основные стратегии, которые стороны могут учитывать при решении своих конфликтов, показанные на рисунке.

Рисунок 11 – Зарубежный опыт управления конфликтами

Эти стратегии включают проигрышный и беспроигрышный подходы.

Подход «выигрыш–проигрыш» – это процесс, при котором одна из сторон принуждает или убеждает другие стороны принять их позицию или восприятие возникающего вопроса. Это ситуация, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Стратегия состоит в том, чтобы иметь превосходящего победителя и побежденного, который уходит в позоре, но который готовится осторожно к следующему раунду, и в конечном счете все проигрывают.

Стратегия проигрыша разрабатывается путем сглаживания конфликта или получения простейшего сотрудничества. При таких обстоятельствах каждая сторона приобретает часть того, что она хочет, и смиряется с ограниченным удовлетворением.

Беспроигрышный подход – это сознательный, разумный и организованный подход, направленный на достижение целей обеих сторон посредством совместного решения проблем [3, с. 107].

Управление поведением в конфликтных ситуациях в организации на примере ООО «ЦПИ–Ариант»

Общая характеристика компании ООО «ЦПИ–Ариант»

Объектом исследования является предприятие пищевой отрасли – ООО «ЦПИ–Ариант».

Сокращенное наименование организации: ООО «ЦПИ–Ариант».

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «Центр пищевой индустрии Ариант».

Основные реквизиты ООО «ЦПИ–Ариант» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные реквизиты предприятия ООО «ЦПИ–Ариант»

Центр Пищевой Индустрии «Ариант» (ЦПИ «Ариант»), основанный в 1995 году, входит сегодня в состав винного холдинга «Ариант».

Организационно–правовая форма компании – общество с ограниченной ответственностью.

Основным конкурентным преимуществом предприятия ООО «ЦПИ–Ариант» является высокотехнологическое оборудование, обладающее высокой производительностью.

Центр пищевой индустрии «Ариант» выпускает в год более 50 миллионов бутылок различной продукции.

Дилерская сеть центра пищевой индустрии «Ариант» охватывает крупнейшие области и города России: Москву, Санкт–Петербург, Самару, Кемерово, Курган, Иркутск, Новосибирск, Оренбург, Пермь, Екатеринбург, Тюмень, Челябинск, Хабаровск, Удмуртию, Башкортостан, Алтай, Ханты–Мансийск. Продукция предприятия поставляется в 15 крупнейших регионов страны.

В ассортименте вин, производимых ЦПИ «Ариант» – полусладкие, сухие, крепленые, игристые и шампанские вина, а также коньяки, водки, винные напитки, минеральная и сладкая вода.

Производство вин строго контролируется специалистами – технологами Института энологии провинции Шампань (Франция), которые работают на предприятиях холдинга «Ариант».

Организационная структура управления ООО ЦПИ «Ариант» представлена в Приложении А. Структура аппарата управления ООО «ЦПИ–Ариант» является линейной.

Описание конфликтной ситуации

Рассмотрим конкретную конфликтную ситуацию в компании.

Финансовый директор, работающий на предприятии несколько лет, использовал при управлении авторитарный стиль. При таком стиле управления вся производственная деятельность организовывалась руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления в компании обычно применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Данный руководитель предъявлял следующие требования к подчиненным:

• признание руководителя единственной инстанцией;
• признание и выполнение распоряжений руководителя;
• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления – возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Однако при таком руководителе возникло большое количество проблем, связанных с неприятием подчиненными именно такого стиля руководства.

Подчиненных не устраивало то, что руководитель очень часто принимает решения без обоснования их перед подчиненными, то есть «ставит перед» фактом. Это не устраивало работников не потому, что они требовали от руководителя участия как такового в принятии решения, а требовали высказывания своих точек зрений и мнений на тот или иной вопрос. Поскольку все сотрудники, работающие в подчинении финансового директора, имели профильное образование и большой опыт работы, они хорошо разбирались в тех или иных вопросах и их мнение могло повлиять на принятие более конструктивного решения. Естественно, сотрудники осознавали что руководитель – более высокое звено, соблюдали субординацию, но уверенность директора в том, что он настолько грамотный специалист, что для принятия решений не желает даже советоваться с подчиненными ему людьми вызывали в рядах сотрудников недовольство, поскольку зачастую принимаемые поспешные и иногда ошибочные решения реализовывались именно подчиненными.

Также подчиненным не нравился характер принимаемых решений – в форме распоряжений, которые должны выполняться без обсуждений. В некоторых случаях, по мнению сотрудников, было бы оптимальнее и конструктивнее поменять решение в соответствии с мнением коллектива – это могло бы сократить временные и трудовые затраты на исполнение данного решения, однако такие ситуации вызывали у руководителя гнев и абсолютно игнорировались им. Невыполнение решения или желание подкорректировать то или иное решение грозили тем, что руководитель грозился лишить сотрудника премии либо применить ту или иную санкцию.

Подчиненные были раздражены манерой руководителя строго контролировать выполнение его распоряжений, особенно это раздражало тех сотрудников, опыт и профессионализм который не вызывают сомнений. Дистанция, которую руководитель тщательно соблюдал с подчиненными приводила к тому, что сотрудники боялись лишний раз подойти к руководителю за консультацией, за разъяснением того или иного спорного момента.

Руководитель не скрывал, что считает всех подчиненных ленивыми, отлынивающими от работы, даже несмотря на то, что в период отчетов работники задерживались после окончания трудового дня, и выходили работать в выходные дни.

Единственным способом для достижения поставленных целей этот руководитель считал давление на подчиненных и применение различных санкций, что порождало недовольство в рядах сотрудников, и порой сопротивление, которое, однако, не приносило никакого положительного результата.

Большой проблемой для коллектива являлось также то, что руководитель избрал строгий стиль управления, без малейших похвал и проявления уважения к труду подчиненных.

При таком стиле управления существовала еще одна проблема – слабая мотивация сотрудников. Большую часть интересной работы руководитель оставлял себе, что вызывало недовольство со стороны подчиненных.

Большие неудобства для подчиненных вызывало и то, что руководитель держал дистанцию, что создавало порой информационный дефицит – в условиях невозможности получения данных от руководителя, сотрудники добывали информацию другими возможными способами, что создавало большие неудобства.

Отсутствие стремления к обладанию правом контроля со стороны руководителя вызывало у подчиненных подавленность и апатию.

Несмотря на существующее недовольство и неудовлетворенность подчиненных сотрудничеством с этим руководителем, при данном стиле руководства имеются также и достоинства – хорошая скорость принятия решений, качественное выполнение обычных текущих дел. Однако при решении экстренных вопросов, особенно при отсутствии руководителя возникали проблемы в силу отсутствия у подчиненных каких либо прав, ответственности и боязни проявления инициативы.

Вышестоящее руководство, узнав об имеющихся проблемах в финансовой управлении, попыталось спрогнозировать дальнейшее развитие событий в данном подразделении.

Что получит компания от такого стиля управления?

• В дальнейшем, в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии, такой руководитель всегда сможет найти быстрое, адекватное, наиболее оптимальное решение.
• Такой руководитель будет строго следить за трудовой и исполнительской дисциплиной, количеством опозданий работников, будет стремиться к повышению производительности труда за счет ужесточения дисциплины труда.

Главное достоинство такого стиля – скорость принятия и исполнения решений.

Что «потеряет» компания от такого стиля управления?

1. Чрезмерные требования к подчиненным.

Такой руководитель будет предъявлять чрезмерные требования в отношении количества и (или) качества работы подчиненных, что повлечет за собой вероятность возникновения ошибок.

1. Слабая мотивация

При таком руководителе осуществляется слабая мотивация работников. Скорее всего мотивация подчиненных будет часто ограничена, потому что руководитель будет отделяться социально, менее интересную работу передаст подчиненным и будет поддерживать в них страх перед угрожающими санкциями.

1. Низкая информированность.

Слабая информированность подчиненных за счет «закрытости» руководителя. Информацию они будут добывать из–за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

1. Изменение формы стимулирования.

Скорее всего, изменится форма стимулирования – при таком руководителе в качестве основной формы стимулирования будет использоваться наказание.

1. Принятие решений руководителем без участия работников

Работники не будут чувствовать, что они необходимы компании за счет того, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, будет решать все вопросы самостоятельно; на подчиненных будет возложена минимальная ответственность.

1. Критичное восприятие работниками решений руководителя.

Такой руководитель будет принимать решение в одиночку, а потом просто доводить его до подчиненных. В таком случае работники будут воспринимать это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Таким образом, такой стиль отрицательно сказывается на морально–психологическом климате. Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приведет к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально–психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.