Файл: Управление поведением в конфликтной ситуации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТНОСТИ).pdf

2.Реалистическая стратегия основана на восприятии конфликта в организации как неизбежного явления, связанного со стремлением отдельных лиц к господству и обладанию большим количеством ресурсов. В связи с этим разумно делать ставку на перемирие и временное угасание противостояния.

3.Идеалистическая стратегия разрешения конфликтов в организации направлена на поиск новых ценностей на смену прежним, которые стали источником противостояния. В результате выигрывают все противоборствующие стороны.

Управление конфликтами в организации - это сложный процесс, который включает в себя такие этапы:

1.Завоевание авторитета. Руководитель должен вызывать доверие и уважение у всех участников конфликта. Таким образом урегулировать конфликты в организации будет намного проще, ведь противоборствующие стороны получат авторитетного консультанта, который задаст конструктивное направление для сотрудничества. Важно, чтобы участники чувствовали необходимость выхода из спорной ситуации.

2.Определение структуры межличностных контактов. Управленец должен иметь четкое представление о формальных и неформальных взаимоотношениях между участниками противостояния. Установив прямой контакт с лидерами, он сможет через них задавать направление разрешения конфликтов в организации.

3.Поддержание равновесия между противоборствующими сторонами. Нужно установить симметрию в положении участников конфликта, чтобы они оказались на равных. Это даст путь к конструктивному выходу из ситуации.

3.Поддержание оптимальной степени интенсивности конфликта. Если накал будет высоким, противостояние выйдет из-под контроля. В то же время угасание конфликта приводит к потере интереса сторон. Умеренная напряженность поддерживает заинтересованность в поиске компромисса, который устроит всех и пойдет во благо организации.

4.Обсуждение конфликта. Когда страсти улеглись, необходимо организовать диалог между участниками противостояния с целью глубокого анализа ситуации, выяснения причин и возможных путей выхода из нее.

5.Определение компромиссных решений. Задача управленца - разработать детальную процедуру с определением задач и ролей участников противостояния, а также результатов, которые устроят всех. Важно организовать переговорный процесс так, чтобы не возникало новых поводов для конфликта.

Конфликты - это неизбежная проблема любого трудового коллектива. В этом случае важно, чтобы руководитель имел представление о путях выхода из данной ситуации. Для этого ему нужно взять на вооружение распространенные методы. Конфликты в организации решаются так:

Избегание (уклонение). Этот метод подразумевает, что руководитель предпочитает не замечать конфликтные ситуации и не вмешиваться в них.

Принуждение. Действия руководителя направлены на то, чтобы подавить конфликт посредством своего авторитета и методов административного воздействия на подчиненных.

Сглаживание. Основная цель руководителя - восстановить нормальные взаимоотношения и благоприятную атмосферу в коллективе. При этом самому предмету конфликта уделяется недостаточное внимание.

Компромисс. Руководитель стремится привести конфликтующие стороны к точке, которая в равной степени устроит всех.

Решение проблемы. Руководитель докапывается до сути конфликта, пытается устранить причины и предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Было бы неправильно воспринимать конфликт в организации исключительно как негативное явление. Противостояние может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Они приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Последствия конфликтов

Всегда проще предотвратить проблему, чем потом бороться с ее последствиями. Поэтому каждый эффективный руководитель должен уделять должное внимание профилактике противостояний между сотрудниками.

Предотвратить социальные конфликты в организациях можно следующим образом:

Непрерывный мониторинг взаимоотношений между сотрудниками с целью своевременного выявления предконфликтных ситуаций.

Создание максимально благоприятных и равноправных условий для реализации сотрудниками своих должностных обязанностей.

Справедливое распределение материальных ресурсов с соблюдением принципа прозрачности и гласности.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДБ АО «СБЕРБАНК»

2.1 краткая характеристика департамента

Сбербанк России – Крупнейший финансовый конгломерат, транснациональный и универсальный банк центральной и восточной Европы. Контроль осуществялет Центральный банк РФ, которыый располагает 50 процентами акций уставного капитала плюс одна акция.

Количество работников Департамента ДБ АО «Сберабнк» составляет 65 человек:

Директор – 1

Заместитель дироетора – 2

Руководитель отдела тех. Поддержки – 1

Сотрдники данног отдела – 35

Наальник отдела телекомуникаций – 1

Начальник отдела системного администрирования – 1

Начальник отдела закупок – 1, сотрудники - 5

Заработная плата сотрудников зависит от выполненной работы. В департаментя для всех работников применяется повременная оплата труда. Кроме того существует система бонусов по результатам каждого квартала.

В декабре 2017 года был создан новый отдел по архитектуре и построению бизнес – процессов(ОАмПБП). С момента работы отдела изменился психологгический климат коллектива. Увелисилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте и причины их возникновения

Как было отмечена в праагарфе выше, при запуске новго отдела в департаменте, возрослок оличество конфликтных ситуаций, и они связаны с работой данного отдела.

Ситуация первая. Технические задания и работа связана с людьми из другого коллетива и для этого необходимо првлечение сотрудников Оса. Но когда данный отдел обращается к работникам ОСА, посредством сообщений или лично, нет никакой реакции. Начальник ОАиПБП не способен решить данную проблему на своем уровне( с начальником ОСА), и чтобы дело сдвинолусь необходимо подклбчать заместителя диретора департамента. Сотрудники ОСА не довольны тем, что их всегда отвлекают от работы, а работники ОАиПБП тем, что все дела продвигаются медленно.

Ситуация вторая. В департаменте информационных тезнологий появился новый заместитель директора. Он начал довольно часто задерживать сотрудников ОАиПБП на рботе после окончания дня, не имеея полномочий на этот отдел. Данный факт вызвал негативную реакцию сотрудников данного отдела и произошел конфликт между начальником ОАиПБП и новым заместителем.

Ситуация третья. Начальник ОСА на протяжении значительного времени не согласовывал документ. Которые был подготовлен работником ОАиПБП, и тем самым срок предоставления документа истек. Задачу пришлось перенести на директора департамента, потму что на замечания заместителя директора наальник отдела не реагировал.

Ситуация четвертая. В первых числах февраля 2018 года принималось решение о сокращении сорудников. Это было вызвано тем, что организовывалась новая управляющая должность в руководстве IT- блока. Кого именно сократять не оглашалось; данное событие протекало в течении двух месяцев. Это привело к постоянному напряжению работников всего департамента.

Более пподробней рассмотрм причины кофликтных ситуаций описанных выше.

Первая ситуация.

- слабая организация труда отдела системного администрирования;

- начальник отдела не понимает, что сотрудники в департаменте выполняют общи ецели и задачи и должны работать сообща;

- нет желания начальника наладить отношения между отделами, так как оба отдела является важными.

Вторая ситуация:

- нет желания у высшего руководства разделить зоны ответственности заместителей директоров;

-авторитарная позиция начальника ОАиПБП, а тка же нт мотивации решить конфликтную ситуацию своими силами;

- не понимание заместителем диретора последствий выполняимых им действий.

Третья ситуация:

- игнорирование высшим руководством появления конфликтных ситуаций в департаменте;

- обязывание работников ОСА к работе, без объяснения сути и значимости;

- обвинение сотрудинков ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без мнения обеих сторон.

Четвертая ситуация:

­- объявление о сокращении, которое привело к негативному отношению работников к руководству.

2.3 Определение стрессоустойчивости работников

Для того, чтобы определить частоту и источники кофликтов, предлагается организовать тренинги с каждым сотрудником Департамента. Для этого им будет неоходимо пройти тестирования:

Первй тест определяет уровень нервозности, впыльчивости, способность контролировать данные качечтва и степень раздражительности. В приложении 1 представлен сам тест и рашифровка результатов.

Втрой тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Данный тест был разарботан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. Данные исследования предполагают выявленияе скрытых способностей включаться в новую среду. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением человеком такого потенциала вдеятельности по адаптации к новым социальным условиям. Внешние трудности, болезни, затяжное экстремальное состояние, голод способствуют снижению адаптационного потенциала человека. Данный тест показан в приложении 2.

Для того, чтобы улучшить климат в Департаменте информационных технологий необходимо регулярно проводить подобные тесты при приеме новых сотрудников, чтобы привлекать к работе в коллектив неконфликтных людей.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта и Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.