Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

Форд впервые начал выплачивать ежегодные бонусы в зависимости от прибыли компании не только управляющим, но и рабочим. Рабочие становились если не совладельцами предприятия, то заинтересованными партнерами Форда.

В 1914 году Генри Форд ввел минимальную ставку в 5 долларов за день (примерно вдвое выше средней зарплаты по стране) и 40-часовую рабочую неделю. Другие предприниматели говорили, что он развращает рабочих.

При этом Форд не позволял создавать на своих предприятиях профсоюзы, которые, по его мнению, лишали трудящихся свободы и самостоятельности, насаждали конфронтацию вместо сотрудничества и относились к экономике по принципу «чем хуже, тем лучше».

Генри Форд также хотел, чтобы каждый его работник ездил на машине, которую сам делает, считал это лучшей рекламой и предоставлял своим людям скидки и рассрочки.

McDonald’s (Макдональдс). В компании «Макдональдс» работает огромное количество сотрудников по всему миру и её успех напрямую зависит от эффективности их работы.

Еще на этапе своего зарождения создатели «Макдональдс» постарались максимально оптимизировать работу ресторана. В меню включили продукты, пользующиеся наибольшим спросом у клиентов: кофе, молочные коктейли, ставшую популярной колу, чипсы, пирожки. Фирменным блюдом было решено сделать гамбургер. Упрощение меню позволило отказаться от дорогостоящих услуг поваров, традиционную металлическую посуду заменила бумажная, исчезли тарелки, ложки, вилки. Не нужны оказались и официантки – клиентам было предложено самообслуживание. Негативное влияние человеческого фактора и ошибки персонала значительно уменьшились. Новая организация труда резко увеличила скорость приготовления блюд и снизила их себестоимость.

Работа в «Макдональдс», не считая руководящих должностей, далеко не самая престижная и достаточно напряженная, что приводит к постоянной текучести кадров. Для решения проблемы руководство компании пытается мотивировать своих работников и удовлетворять их потребности:

• удобный и гибкий график работы. Компания «Макдональдс» является одним из крупнейших работодателей, который имеет возможность предоставить своим работникам график работы, составленный с учетом возможностей и пожеланий самих работников - с учетом дней недели и времени дня, приемлемых для работников. Все рестораны «Макдональдс» работают семь дней в неделю с утра до позднего вечера либо круглосуточно. Такой режим работы предприятий позволяет работникам выбирать дни и часы работы, которые не будут мешать другим занятиям и предоставляет возможность работать в свободное от основного занятия время. Гибкий график работы удобен для студентов, людей, у которых есть другая работа или увлечение, которое не позволяет работать в общепринятые часы работы;
• бесплатное питание, обучение и униформа. Условия труда на предприятиях «Макдональдс» созданы таким образом, чтобы каждому работнику было приятно приходить на работу. В каждом «Макдональдс» есть оборудованная комната отдыха, где работники могут провести перерыв, поесть, посмотреть телевизор и просто посидеть. Предприятия оборудованы комнатами для переодевания и душевыми. Работникам при приеме на работу бесплатно выдается два комплекта практичной и удобной униформы;
• программы и мероприятия для сотрудников. В «Макдональдс» регулярно проводятся интересные мероприятия, как внутри предприятий, так и в масштабах всей компании. На постоянной основе действует программа «Чемпион Гостеприимства». Победители этой программы - работники, которые за прошедший месяц показали наилучшие результаты работы, получают приз - наручные часы с символикой «Макдональдс». Ежегодно проводится программа «Стипендия Макдональдс» для награждения лучших работников, которые успешно совмещают учебу и работу в компании «Макдональдс» в Беларуси. На торжественной церемонии стипендиатам выдается почетная грамота, а также выплачивается именная стипендия «Макдональдс», которую они могут потратить на оплату обучения;
• возможность карьерного роста. Условия работы, которые предоставляет компания «Макдональдс» своим работникам, позволяют планировать свою жизнь и быть уверенным в завтрашнем дне. 100% директоров предприятий «Макдональдс» когда-то пришли на позицию «работник предприятия «Макдональдс» и прошли карьерный путь от первой ступени до директора. С первого дня новые сотрудники попадают в систему непрерывного обучения и при желании могут двигаться вверх по карьерной лестнице, от работника до инструктора, заместителя директора предприятия и далее внутри системы предприятий, либо переходить на работу в офис по специальности при наличии соответствующих вакансий.

---

Google (Гугл). Могущественная глобальная корпорация, в которой работает более 60 тыс. человек. Компания «Гугл» является одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке. Такой она стала под управлением вице-президента, сторонника теории человеческих ресурсов Ласло Бока.

Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался, когда стал вице-президентом «Гугл» и рассказал о них в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google»:

1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.

Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.

2. Доверяйте вашей команде.

Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.

4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.

Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.

Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.

5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.

Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.

И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.

---

6. Тратьте обдуманно.

Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.

Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.

7. Платите непрозрачно.

В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.

Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.

8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.

Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.

Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.

9. Облегчайте перемены.

Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.

Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.

10. Веселье и новаторство.

Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.

Amazon (Амазон). В 2017 год в компании работали свыше 560 000 человек. В Соединенных Штатах компания «Амазон» печально известна своим жестким отношением к сотрудникам: переработки и выходы на рабочее место в выходные считаются здесь обычным делом, а манера легко увольнять людей за малейший недочет ставит «Амазон» в особое положение относительно других американских компаний, которые все же стараются думать о психологическом комфорте своих работников.

---

Но тем не менее это не помешало компании стать самой быстрорастущей компанией в истории США и достигнуть капитализации почти $1 трлн.

Сотрудники жалуются, что в «Амазоне» очень тяжело физически работать, при этом зарплата средняя по рынку. Для удержания сотрудников есть огромная мотивация в виде бесплатных акций компании, которые сотрудники получают за определенный строк работы. Еще всем сотрудникам сразу дают медицинскую страховку в отличие от других компаний, в которых обычно нужно сначала отработать 90 дней. Грузчику в «Амазоне» могут дать деньги на получение образования. Компания может оплатить 90% стоимости обучения без необходимости вернуть эти деньги. Сотрудник может взять подъемные $50 тыс., но обязан отработать 2 года. Один из принципов оплаты для грузчиков и других работников с низкими позициями – они получают на 30 % больше, чем в среднем в этой местности на аналогичной работе. Менеджмент получает зарплату на среднем уровне.

СМИ годами писали о плохих условиях работы на складах «Амазона», но после скандального признания бывшего менеджера «Амазон» Бо Олсона — «Практически каждый мой коллега когда-нибудь плакал на рабочем месте» — которое он дал изданию The New York Times в 2015 году, компания была вынуждена принять меры для улучшения условий труда.

Буквально через несколько недель после выхода публикации компания анонсировала запуск новой амбициозной HR-инициативы в виде коротких ежедневных опросов для каждого сотрудника. Это должно было помочь руководителям лучше понимать сотрудников и оперативно решать их проблемы.

Удовлетворенность персонала после запуска ежедневных опросов улучшилась, а средняя оценка сотрудниками компании как работодателя в течение года, как раз после массового запуска опросов, выросла на 10%. Сайт Linkedin в марте 2018 года назвал компанию «Амазон» самым желанным работодателем в США.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами на основе реальных примеров

Как мы видим, у вышеописанных компаний подходы к управлению персоналом отличаются, каждая по-своему решала и продолжает решать проблемы связанные с человеческим фактором. Для уменьшения негативного влияния человеческого фактора в виде ошибок при производстве в компаниях «Форд Моторс Компани» и «Макдональдс» используется принцип максимального разделения труда, что позволяет максимально упростить действия каждого сотрудника, а следовательно увеличить скорость работы и уменьшить вероятность совершения ошибок.

---

При этом совершенно противоположный подход к персоналу в «Гугл» также способствует успешному росту компании.

Несмотря на множество отличий, во всех компаниях и во всех теориях общим остается одно — мотивация Мотивация является одним из самых важных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы как работника, так и предприятия в целом.

Мотивация^[2] — активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. В границах парадигмы деятельностного подхода (А. Н. Леонтьев) полагается вызываемой направленностью на удовлетворение потребностей под влиянием внешних стимулов. Отдельные мотивы формируются вследствие опредмечивания потребностей в ходе поисковой активности и превращения их объекта в мотив. Основные характеристики М. - интенсивность и устойчивость. Изучение мотивационной сферы личности должно включаться в контекст содержаний культуры, которая придает М. ценностно-нормативные моменты. Выступая основанием типов характера, М. иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. М. служит не только механизмом оправдания, но и психологической защиты, когда динамическая система напряжений, т.е. М., достигает стабилизации. С. А. Радионова.

Более простым и понятным языком значение слова «Мотивация» описано в неавторитетной в научных кругах свободной энциклопедии «Википедия»:

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация не обязательно должна быть в финансовом плане, как считают сторонники классических теорий, потому что у человека много потребностей и они постоянно меняются в зависимости от обстоятельств. Получение морального удовлетворения от ощущения значимости, о котором говориться в теориях человеческих отношений и также удовлетворение от труда, которое индивиды получают, согласно теорий человеческих ресурсов — всё это является мотивацией, тем, ради чего люди готовы совершать какие-то действия.

В разных сферах деятельности работают разные люди, с разными системами ценностей, с разными взглядами на жизнь и на работу, с разными потребностями. Если для сотрудников «Амазон», которые готовы работать в тяжелых условиях на складах компании, главной является финансовая мотивация из-за недостаточности их образования и часто не благополучного финансового положения, то для сотрудников «Гугл», образование и финансовое положение которых в разы лучше, финансовая мотивация уже отходит на второй план, а её место занимают другие мотиваторы, потому что изменяются потребности.

---