Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность развития организации ).pdf

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже cотмечено, специалисты, cнесмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, cчто полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)^[7]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, cимеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости cорганизации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — cстадию упадка организации.

Первая стадия развития cорганизации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар (услугу), который может быть предложен потребителю. Если cорганизации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар (услугу), то она может перейти во вторую стадию — cинтенсивный рост.

На этой cстадии развития организация растет, cувеличивается объем продаваемого товара, увеличиваетсяcчисло персонала, cколичество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизироватьc источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве cполноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связиc с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии cстабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности cдеятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, cесли она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занятьc новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного cроста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. 

В развитии организацииc кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым cположением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же cроссийских условий этап развития можетc продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ cисторий успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации. (рис.4)

Первый этап – детство. cЭто cопасный период, поскольку наибольшее количество неудач cпроисходит cв течение первых лет после возникновения организации. Из мировой cстатистики известно, что огромное число организаций небольшогоc cмасштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе cпредприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. cЗадачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое cсуществование и развитие, а не простое выживание. Нередко cвся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Рис.4 Стадии жизненного цикла организации.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляетсяcнеcсистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится cниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровымcсоставом. ccОснователи организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. cИспользуются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. cОрганизация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные cисследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. 

ГЛАВА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КЛУБА БОЕВ СМЕШАННОГО СТИЛЯ «Р.О.Д.Ъ»

2.1 Характеристика клуба

Клуб спортивный - общественная или частная организация, объединяющая спортсменов и любителей спорта. Различают спортивные клубы любительские, cбюджет которых складывается из профсоюзных отчислений, арендной платы за пользование спортивными сооружениями, членских взносов, и профессиональные, финансируемые крупными предпринимателями, акционернымиc компаниями и являющиеся по существу коммерческими cпредприятиями профессионального спорта. В социалистических странах, где нет профессионального cспорта, все спортивные клубы являются cлюбительскими. В капиталистических cстранах наибольшее распространение получили профессиональные спортивные клубы, наряду сc которыми существуютc и любительские — муниципальные, университетские, cрабочие и др. В СССР существует три типа спортивных клубов: профсоюзов, Вооруженных Сил и ДОСААФ. В профсоюзах звание спортивный клуб cполучают коллективы физкультуры промышленных и сельскохозяйственных предприятий, cучебных заведений, добившиеся высоких результатов в развитии массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы и выполнившие cустановленные для спортивного клуба требования (присваивается решением Президиума Всесоюзного совета добровольных спортивных обществ профсоюзов). cПрофсоюзные спортивные клубы входят в соответствующие добровольные спортивные общества. Спортивный клуб cВооружённых Сил СССР (спортивные клубы Армии — СКА) являются самостоятельными воинскими учреждениями министерства обороны СССР, спортивно-технические клубы (авиа-, автомото-, радиоклубы, cстрелковые, морские и др.) — учебными и спортивными организациями ДОСААФ СССР. Первые любительские спортивные клубы ccвозникли в 17—18 вв.(века): в Англии в 1608 был основаны «Гольф-клуб», в 1787 «Крикет-клуб»; в Шотландии в 1742 — конькобежный «Скетинг-клуб». В России первые спортивные клубы были созданы в Петербурге: в 1846 — cимператорский яхт-клуб, в 1860 — речной яхт-клуб и клуб спортивных игр, в 1864 — клуб конькобежного спорта и в 1868 — теннисный и крикетный cклуб; в 1864 в Москве основан речной яхт-клуб.

С 2007 года в Москве функционируетc клуб смешанных единоборств (MixedMаrtiаlАrts) (рис.6), cоснованный сотрудниками силовых структур (в запасе). Основанием для выбора именноc этого вида спорта послужили следующие факторы: эффективностьc использования ММА в экстремальных ситуациях; интересный и cновый подход к тренировочному процессу; возрастающий мировой cинтерес к данному виду спорта и, безусловно, победы наших соотечественников - Федора Емельяненко, Олега Тактарова, Романа Зенцова, Андрея cСеменова и других бойцов.

Рис.6. Логотип клуба «Р.О.Д.Ъ»

Тренировочный процесс cорганизован по методикам ведущих ММА организаций (интернет-ресурсы, выезды в тренировочные лагеря - г. Старый Оскол, Таиланд, Голландия, Бразилия) и с привлечением российских мастеров единоборств (бокса, дзюдо, кикбоксинга, самбо, муай-тай, БЖЖ, вольной борьбы и рукопашного боя).

С момента образования у руководства клуба стоял вопрос, как позиционировать клуб в мире спорта, какое выбрать название. Решили назвать клуб «Берсерк», именно cпод этим названием в Yоutube были выложены первые два видео ролика. Название нравилось, но присутствовало ощущение, что данное слово и cего смысл не совсем точно и до конца выражают взгляды и целиc руководства клуба. Спустя два года к всеобщему одобрению руководство cтвердо решило назвать клуб РОДЪ. Почему РОДЪ? Генеральный директор клуба «Р.О.Д.Ъ» и исполнительный директор ассоциации «Щит и Меч» Иванов Иван Викторович говорил следующее в интервью: «Потому что – Родина, c Родители, Родственники, c Род, cНарод, Род войск, Природа - везде присутствует РОД. А в мире, где никому и ничему веры нет, необходима точка опоры – стержень. Смысл вышеуказанных слов для нас является самым ценным и дорогим, на том стоим, и стоять будем твердо - "Ъ"!»

«Нам неоднократно задавали вопрос, почему в нашем логотипе присутствуют слова на английском языке, и почему мы выбрали систему единоборств ММА. Потому, что на сегодняшний день ММА является самым универсальным и эффективным видом единоборств в мире. Потому, что армейская память нам cговорит, что русский солдат обязан знать организацию, вооружение и тактику действий подразделений вероятного противника. Без проведения cмега разведывательных мероприятий (Интернет), известно, что армия США тренируется по методикам ММА. Если завтра появится еще более эффективный вид единоборств (например - БББ) мы без колебаний возьмем cлучшее из ММА и пойдем дальше с БББ - славя наш РОДЪ, а иностранные слова не более чем официальное международное наименование боев смешенного стиля.»^[8]

2.2 Анализ состояния спортивного клуба на сегодняшний день

На данный момент клуб является популярным и его бренд узнаваем. cРуководство клуба cежегодно проводят несколько клубных турниров разногоc уровня. За 7 лет существования клуба через него прошли около c6000 тысяч человек, занимаются около 300 человек постоянно и присутствует небольшаяc текучесть клиентов, это примерно около 100 человек, cкоторые приходят и уходят.

Таблица 1 – Сводные данные численности тренирующихся по годам

2.3 Жизненный цикл организации

• 1.этап «Тусовка».

Как уже было сказано cранее, на данном этапе происходит создание внутрифирменной целостности на базе личных cконтактов, приверженности общим принципам коммуникации cи подобным человеческим особенностям.

Создателями cклуба являются сотрудники силовых структур в запасе. При прохождении службы у создателей клуба возник интерес к боевым искусствам, а именно к смешанным cединоборствам. Сначала данные люди просто тренировалисьc вместе, потом возникла идея создать свой клуб «по интересам».

• 2 этап. «Механизация».

Клуб был создан в 2007 году и был назван «Берсек». Находился клуб в небольшом помещении, где могли от силы тренироваться человек 50, но не больше. Клуб делал упор cна любителей, но также им хотелось расширить свою клиентскую базу и перечень предоставляемых услуг. Но так как поток клиентов был не очень большой, cклуб мог закрыться в любой момент из-за не хватки средств и нечеткой структуры управления. Исполнительный директор клуба Иванов Иван Викторович сделал все для того, чтобы отрегулировать cсистему управления и обеспечить постоянный приток денежных средств.

Далее у руководства cклуба сформировались более четкие цели и свое видение клуба. Клуб cвсе также делал упор на спортсменов любителей, но видя наиболее cперспективных и прогрессирующих борцов, была создана сборная клуба. Появилась своя символика клуба, в связи с эти увеличился приток клиентов.