Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (ОАО «РЖД»).pdf

2 этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап – определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап – устранение потребности – человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса представлена на рис. 2:

Рисунок 2. Схема мотивационного процесса

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.^[15]

Понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, наполненный деньгами, будет считаться ценным вознаграждением, но для членов какого-нибудь африканского племени, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, а денежные купюры будут просто интересными картинками.

Личная мотивация зависит от возраста, достатка, системы ценностей сотрудника. Часто бывает, что через некоторое время после устройства на работу у человека возникает потребность сменить должность, так как система мотивации не способна удовлетворить его потребности. Избежать этого можно лишь в том случае, если у руля стоит опытный руководитель, который постоянно следит за мотивационной системой своей организации.

На разных предприятиях действуют принципиально разные системы стимулирования персонала, но и у них есть общие черты.

По самому общему признаку эти системы можно разделить на две большие группы (рис.3)^[16].

Рисунок 3. Основные виды систем мотивации

К основным видам материальной мотивации относят пропорциональную заработную плату, премии; важную роль играет возможность регулярно получать прибавки к зарплате, а так же частота ее получения сотрудником. Все перечисленные пункты относятся к выплатам. А полная или частичная оплата проезда к месту отдыха, предоставление различного рода абонементов, проездные билеты, представляют собой социальные льготы, которые тоже относятся к данной системе мотивации.

Однако нельзя пренебрегать и другими способами стимулирования, формирование дополнительной мотивации помогает снизить затраты на содержание работника.

Нематериальная мотивация выражается также в нескольких формах. Прежде всего, это признание и статус, то есть возможность профессионального роста и достижения высшей должности в рамках своей специальности. Во-вторых, это четкие границы. Под этим термином подразумевается нормированный график работы и строго определенный круг обязанностей. На сегодняшний день многие работники не верят в возможность получить поощрение от начальства, так как большая часть работы выполняется коллективом - единой командой. Однако следует награждать отдельных людей за вклад в дело всей их группы.

Следующим аспектом будут являться межличностные отношения. Интерес работника к благоприятной атмосфере на рабочем месте во многом зависит от политики организации. Положительные отношения между коллегами складываются в том случае, если сотрудники проводят много времени вместе, в том числе и вне работы. Поэтому многие компании тратят значительные суммы на «внеклассные мероприятия»: корпоративные праздники, совместные поездки на природу, поздравления с важными праздниками.

Упоминая нематериальную систему мотивации0 нельзя не сказать про похвалу и творческий рост. Эти два фактора помогают человеку реализовать себя, раскрыть свои способности. Осознание того, что руководство терпимо относиться к возможным рискам и поощряет успехи, помогает раскрыть внутренние таланты человека, это дает ему простор мышления, и решения поставленных задач часто становятся более интересными и оригинальными.

Не существует единого рецепта создания мотивационной системы для разных организаций. Тут слишком многое зависит от цели и стратегии самой компании. Но все-таки следует соблюдать определенные рекомендации:

• важно учитывать психологические особенности сотрудников;
• система мотивации должна порождать в сотрудниках то поведение, которое от них ожидается;
• система поощрений должна быть предельно понятной и объективной для сотрудников.

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивирования коллектива, которые позволят ещё больше повысить эффективность труда:^[17]

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения
• Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
• Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
• Поощрение работников за достижение промежуточных целей.
• В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Следование приведенным выше правилам и применение их на практике позволит значительно сплотить дружеские отношения между руководством и персоналом и поднимет показатели эффективности работы на предприятии.

1.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно различаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.^[18]

Японская концепция мотивации.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам:

• пожизненный найм персонала;
• система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;
• внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода протестах, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.^[19]

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики и во время замедленного роста.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.¹⁹

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.^[20]

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.^[21]

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Система пожизненного найма в Японии в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.

С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%).^[22]

Для обеспечения деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

• институт временных работников, на неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
• гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы;
• предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
• поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам;
• доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте.

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.^[23]