Файл: Процесс стратегического планирования в современной организации..pdf

ВВЕДЕНИЕ

С планирования, собственно, начинается как создание, так и дальнейшее функционирование многих предприятий. Планирование дает возможность максимально использовать имеющиеся производственные мощности, конкурентные преимущества, позволяет предотвращать возможные ошибки и просчеты, отслеживать новые тенденции в экономике и использовать их в производственной деятельности, смягчает влияние слабых сторон деятельности предприятия и дает возможность своевременно принять меры по предотвращению необоснованного риска.

Важность организации функции планирования связана с тем, что она начинает каждый управленческий цикл, обозначает желаемые цели, ради достижения которых принимаются решения и организуются действия. За ХХ столетие в организации этой функции произошли очень серьезные изменения, что связано, прежде всего, с изменением среды обитания бизнеса.

Актуальность вопроса о стратегическом планировании на уровне организации высока. Для фирмы использование средств стратегического планирования часто является возможностью улучшить показатели своей деятельности.

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент деятельности компании. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным и долгосрочным.

Предмет исследования – планирования в менеджменте.

Объект исследования – система стратегического планирования в ООО «NPM».

Основная цель исследования – рассмотреть процесс стратегического планирования в современной организации.

Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

- функция планирования в менеджменте;

- анализ деятельности ООО «NPM»;

- анализ организации планирования в ООО «NPM»;

- направления совершенствования финансового планирования в ООО «NPM».

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматривается организация планирования на предприятии и логика изменения функции планирования на разных этапах развития. Анализируется целевая направленность планирования, методы планирования и критерии оценки результата.

Вторая глава посвящена анализу процесса стратегического планирования в ООО «NPM». Дается краткая характеристика предприятия, описывается продукция и формируются стратегические цели развития предприятия на будущее.

ГЛАВА 1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Сущность, задачи и принципы планирования на предприятии

Планирование - это определение перспективы будущего состояния организации. Фактически это процесс составления специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

В планировании важным моментом является совокупность принципов, которыми руководствуются руководители предприятий при разработке всех разделов стратегического плана:

1. Принцип важности (необходимости) планирования, предполагает обязательное использование плана при принятии любого решения;

2. Принцип непосредственного участия каждого менеджера предприятия;

3. Принцип системности, которые предполагает взаимосвязь между всеми подразделениями и наличие единого направления дальнейшего развития;

4. Принцип непрерывности, которые подразумевает, что процесс планирования происходит непрерывно, в пределах установленного цикла;

5. Принцип точности, предполагает обязательную конкретизацию и детализацию стратегического плана;

6. Принцип эффективности, предполагает возможность получения максимальной эффективности в ходе деятельности при минимальных затратах;

7. Принцип оптимальности, подразумевающий возможность выбора наиболее оптимального из имеющихся вариантов на любом этапе планирования;

8. Принцип координации и интеграции – одновременность планирования, взаимодействие и взаимоувязка планов различных уровней;

9. Принцип сбалансированности, который предписывает необходимость и важность согласования планов различных уровней и категорий;

10. Принцип информативности, который включает в себя организацию информационных потоков внутри компании, использование новейшего программного обеспечения, современных информационных технологий.

В отличие от стандартного долгосрочного планирования, сам процесс стратегического планирования построен так, что учитывает не только тенденции, присущие долгосрочному планированию, но и большое количество различных возможностей и сложностей, возникающих в процессе деятельности, возникновение непредвиденных ситуаций, которые могут серьезно повлиять на ход развития организации.

Стратегический план дает возможность определить реальные возможности развития, учитывая ограниченность ресурсов компании и качественного их использования.

В ходе разработки стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, где имеет место взаимосвязь между его стратегией и хозяйственной деятельностью.

В целом, практика ведения предпринимательской деятельности в России показала, что не существует стратегии, которая была бы едина для всех предприятий, как и не существует схемы универсального стратегического управления. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских компаний, которые осуществляют свою деятельность в условиях высокой конкуренции, которая имеет место как внутри страны, так и за ее пределами. Несмотря на то, что стратегическое планирование как отдельный элемент не гарантирует успеха, при этом оно создает условия для возникновения части важных и благоприятных факторов для компании.

В исследовательской литературе при рассмотрении достижений ХХ столетия принято выделять три этапа. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы развития среды обитания предприятия и применяемых на них методов планирования

При переходе от одного временного интервала к следующему использован знак плюс, свидетельствующий об усложнении решаемых задач, их дополнении, а не об их замене.

Таблица 1.1 показывает, что на протяжении прошлого века все нарастающими темпами шло усложнение среды существования бизнеса, что стимулировало активные изменения в организации планирования на предприятиях. Первоначально (в 70-е годы) была сделана попытка контролировать факторы внешней среды в ходе анализа, осуществляемого в рамках стратегического планирования. Однако практика 80-х годов показала, что темпы и радикальность технологических изменений в условиях НТР таковы, что их предсказать невозможно, и будущее далеко не всегда связано с прошлым. Не случайно П. Друкер назвал третий период «эпохой без закономерностей», а в теории управления все чаще стал использоваться термин хаос^[1].

Необходимость обеспечения выживания в условиях хаоса меняет отношение к внешней среде в сторону большей детализации и в то же время расширения понятия. Если на ранних стадиях стратегического планирования обязательно рассматривались два «п» (потребители и поставщики) и два «к» (конкуренты и кредиторы), то на третьем этапе появляется термин стейкхолдеры. Это те группы лиц, за счет которых организация живет и для которых функционирует. Абстрактность термина позволяет наполнять его специфическим содержанием применительно к каждой отдельной компании. Например, в России есть специфический стейкхолдер, называемый в обиходе «крыша», в США другой непривычный для нас – местное сообщество.

Важно, что при таком подходе система управления ориентируется не на борьбу с конкурентами, а на сотрудничество с теми, от действий которых она зависит, и в процессе планирования учитываются разные интересы, то есть в процессе планирования усиливается функция адаптации.

Изменение целей и решаемых задач на внешнем уровне компании активизировало изменения во внутреннем планировании.

Во-первых, это расширение сферы использования бюджетирования. Сейчас бюджет составляется для каждой крупной хозяйственной функции (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.) и отдельной структурной единицы, а также сводный бюджет. Произошло разделение учета на бухгалтерский и управленческий. Это уточнило информационную базу для принятия управленческих решений, сделав их более обоснованными. Зародился и стал нормой контроллинг.

Во-вторых, появление новых функций и подсистем управления увеличило число функциональных планов. Это планирование качества, кадровое планирование, маркетинг, НИОКР.

В-третьих, произошли изменения и в таком традиционном виде планирования как оперативно-производственное, связанное с формированием производственной программы. Если в начале века его целью было обеспечить максимальную загрузку действующих мощностей, то уже в середине века главной задачей становится обеспечение гибкости при выполнении заказов и потому приемы планирования также изменились.

Возникновение бережливого производства заставило пересмотреть сами основы организации производства, поскольку изменило понимание такого ключевого для бизнеса понятия как потери. Осознание того факта, что производятся ценности, а не товары, логически изменило взгляд на производственный процесс, превратив его в цепочку создания ценности, внутри которой все, что не создает ценность становится непроизводительными затратами.

И, наконец, развитие менеджмента привело к переосмыслению того, что есть организация и как следует понимать ее развитие.

В индустриальную эпоху любой бизнес строился по принципу функциональной специализации. Идеал организации - победителя: произвести много с минимальными затратами (эффект масштаба); стать национальным производителем. Поэтому успешное развитие трактовалось как увеличение масштабов производства.

В эпоху без закономерностей в основе построения бизнеса лежит принцип выстраивания бизнес-процессов с активной передачей части процессов на сторону (аутсорсинг), для использования собственных стержневых компетенций лучшим образом. Идеал организации - победителя: уметь предвидеть изменения и быстры приспосабливаться к ним, стать мировым производителем. Поэтому успешное развитие - это своевременная смена продукта и/или сферы бизнеса, уход на новый рынок, то есть планирование изменений. Это многократно более сложная задача, требующая принятия целого ряда нестандартных решений. В связи с этим происходит переосмысление того, каким должно быть планирование. Так, гуру современного менеджмента И. Адизес указывает, что главным в стратегическом планировании является не план, как документ, а процесс обсуждения возможного будущего, определение шансов на выживание.

Именно понимание тенденций будущих изменений позволяет своевременно принимать правильные текущие решения.

В условиях развития нашей страны отечественные руководители оказались в весьма сложной ситуации. С одной стороны перестройка дала свободу от диктата министерств, когда план трактовался как закон и должен был выполняться любой ценой. С другой стороны отечественная «эпоха без закономерностей», имевшая место в 90-е годы, привела к тому, что западный опыт был мало приемлем. В те годы главным качеством успешного руководителя было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию, а не заниматься решением стратегических задач. Кроме того, имеет место конфликт интересов. Современный менеджер, понимая важность стратегических решений, вступает в конфликт с собственником компании, для которого сегодняшние прибыли оказываются важнее перспектив развития.

Все это мешает использованию богатого зарубежного опыта. Однако, по мнению многих экспертов изменения есть, и они набирают темп.

В этих условиях представляется, что понимание логики изменения системы управления компанией в целом и системы планирования в частности, позволит практикам действовать осознанно как при выборе методов планирования, так и при выборе времени изменений, поскольку любые изменения требуют затрат. Так, внедрение бюджетирования занимает не менее трех лет и требует переобучения не только экономистов, но и всех руководителей низшего и среднего звена.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В таблице 2 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица 2

Характеристика этапов развития стратегического управления