Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Теоретические основы..pdf

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер (руководитель). На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Глава 2. Анализ исследования на примере компании ООО «Ре Трэйдинг»

1. Общая характеристика фирмы

Компания ООО «Ре Трэйдинг» является одной из крупнейшей организацией, работает в сфере товаров, объединяет более 200 вещевых магазинов. На рынке фирма существует около 25 лет, с 1995 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма устойчиво. Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия компании (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

В рассматриваемой мной компании сильная организационная культура:

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры

· способ социализации.

Здесь используются простые технологии , а именно компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

В Приложении А имеется схема системы управления фирмы.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др.

1.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников - 15 человек (в среднем в одном магазине); текучесть кадров - высокая; стоимость рабочей силы - 165 рублей в час; интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

4. управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

5. управление персоналом в части обучения и переподготовки;

6. учет образования, умений и навыков сотрудников;

7. планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

8. учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

9. управление персоналом в части подбора:

10. автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

11. учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

12. проведение собеседований;

13. автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

14. формирование приказов о приеме сотрудника;

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, региональный директор. Способности и интересы высшего руководства:

1. умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

2. способность устанавливать и контролировать дисциплину;

3. стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

4. осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

5. развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

6. отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

7. регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

8. стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

9. системный подход к анализу работы;

10. создание эффективной обратной связи;

11. защита персонала организации от внешних угроз;

12. поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

13. установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже вещей.

Престиж и имидж фирмы - присутствует.

1.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

А) прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;

В) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

С) финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

А) изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

В) Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

1.4 Требования к целям:

А) Цели должны быть достижимыми.

В) Цели должны быть гибкими.

С) Цели должны быть измеримыми. Они должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

Д) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Она должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

Г) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.

1.5  Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии.

4.Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

А) Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

В) Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

А) Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.