Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Рис. 3. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным (рис. 4).

Рис. 4. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива

По ходу опроса было выяснено, что основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в ПАО «Банк Александровский» и определяющими работу сотрудников организации в настоящее время являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в будущем;

• сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
• сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных мероприятий;
• у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

Рассмотрим основные показатели эффективности управления ПАО «Банк Александровский» (таблица 1).

Таблица 1

Расчет показателей эффективности управления ПАО «Банк Александровский»

Анализ показывает, что в данной организации управление осуществляется не всегда эффективно. Полученный показатель составил 15,2 баллов от установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои мероприятия для более повышения эффективности деятельности.

Существуют следующие недостатки системы управления:

• аналитическая работа не достаточно скоординирована;
• недостаток применения современных методов стратегического планирования.

На основе полученных результатов, рассмотрим следующие параметры корпоративной культуры, которые по-разному влияют на параметры эффективности:

• миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;
• вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;
• адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

«Банк Александровский» основывает свою деятельность на следующих принципах:

• своевременная реакция на изменения среды - способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития;
• ответственность - каждый работник предприятия должен знать свои обязанности, права и то, за что несет он ответственности (должностные инструкции и прочее);
• коммуникация – наличие формальных и неформальных коммуникаций, облегчающих взаимодействие;
• лояльность к работникам - установка персонала на стабильную работу, что способствует снижению текучести.

Вовлеченность. Работникам предприятия было предложено выбрать между возможностью посетить высококачественный тренинг или дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате. Большинство работников сделали выбор в пользу дополнительного обучения, что отражает высокую значимость для них возможности развития.

В исследуемом предприятии четко прослеживаются несколько субкультур. Первая - субкультура менеджеров высшего звена, а также работников по работе с физическими лицами отдела и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура высшего руководства, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. Во внутренней структуре организации существуют некоторые проблемы с интеграцией и координацией, которые обусловлены неодинаковым отношением сотрудников к функциональным обязанностям. У некоторых работников существует стремление к обеспечению неприкосновенности и полноты существующей модели управления.

Адаптивность. Данный параметр является критическим. В Банке Александровский хорошо понимают значимость адаптивности, активно ведется работа, которая связана с подстройкой к окружающей среде и организационными изменениями.

Миссия. Из-за неопределенности и непредсказуемости деловой российской среды предприятием достаточно трудно сформулировать свою миссию. «Банк Александровский» является примером эффективной организации, ее миссия демонстрирует важность для них четкой и ясной формулировки задач и целей. Однако сама миссия не сформулирована достаточно четко.

В результате проведенного мною исследования были получены оценки параметров корпоративной культуры компании, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка корпоративной культуры

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса. Сотрудники компании ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности.

По результатам комплексного анализа корпоративной культуры и социально-психологического климата с точки зрения влияния на показатели деятельности организаций, было выявлено, что корпоративная культура является более емким, гибким и глубоким инструментом мониторинга и изменения эффективности хозяйственной деятельности коллективных субъектов труда. Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ПАО «Банк Александровский» находится на достаточно высоком уровне. Однако существуют причины, по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры в Банке Александровский, которые будут представлены далее.

3.2. Мероприятия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Проведенный анализ основных параметров корпоративной культуры показал, что сотрудники ПАО «Банк Александровский» в целом удовлетворены своей работой, сплоченностью коллектива и деятельностью руководителей. Это связано с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры, которого компании удалось достичь с помощью грамотной организации всех ее элементов.

Однако были выявлены некоторые проблемы в формировании корпоративной культуры, а именно причины возникновения конфликтов с руководителем (необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, переработка).

Для популяризации корпоративных ценностей компании можно предложить следующие мероприятия.

• Проведение исследования по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
• Разработка внутрибанковских стандартов рабочей этики и этикета. При этом важно письменное изложение принятых в банке стандартов: внешнего вида, оформление рабочего места, деловых бумаг (графические стандарты), организации общения с сотрудниками, клиентами, партнерами и т.п. (непосредственного и опосредствованного - письма, телефонные разговоры, неформальные встречи). Стандарты определяют действия, которые отвечают философии, целям и принципам банка. Принятые требования необходимо предоставлять для ознакомления кандидатам на вакантные места. Возможно издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.
• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.
• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них - на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй - на знание норм поведения в компании; третий - на всю систему корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших «испытания», следует поощрить.
• Проведение серии тренингов-семинаров по формированию и закреплению навыков работы в команде, организации групповых обсуждений, принятия групповых решений.
• Организация обучения (тренинга) для сотрудников по развитию умений организации своей коммуникации с общественностью (что, как, кому и когда рассказывать о деятельности банка).

Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании сформирован, базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь «достучаться» со всем этим к сердцу каждого сотрудника.

Можно также рекомендовать следующие приемы, одобренные многими специалистами, в целях формирования успешной корпоративной культуры:

• обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей и прочем. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости и разъяснения информации, касающейся деятельности организации;
• поддержка у коллектива уверенности в будущем, демонстрация сотрудникам того, что даже в сложной для компании ситуации за них будут держаться;
• мотивационные митинги: люди должны чувствовать, что они - одна большая семья. Необходимо дать понять сотруднику, что к нему не равнодушны, ценят его мнение, опыт, творческий подход, инициативу;
• создание комфортной атмосферы работы в офисе, что может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники, установки кондиционеров и прочих улучшений условий труда;
• обеспечение системы обучения персонала и повышения его квалификации;
• поощрение любого сотрудника, выдающего результат, проведение публичных награждений;
• обеспечение ротации персонала;
• совершенствование фирменного стиля: комфортная форма одежды, фирменные значки, бейджи;
• реализация политики патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказание помощи в решении жилищных проблем, обеспечение семейного (детского) отдыха, материальная помощь или беспроцентный кредит в экстраординарных случаях и т.д.;
• введение корпоративных ритуалов и традиций: празднование дней рождения сотрудников, годовщин создания компании, различных праздников и т.д.;
• проведение дней открытых дверей, т.е. когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями, вопросами может получить доступ к руководителю без особых проблем;
• периодический опрос или анкетирование сотрудников на тему удовлетворенности условиями труда и атмосферой в коллективе;
• введение кодекса поведения, гимна компании, создание спортивных команд компании и прочее.

Таким образом, как и любая организация, ПАО «Банк Александровский» представляет собой коллектив индивидуумов, объединившихся для совместного достижения целей, каждый из которых не может достигнуть цели самостоятельно. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности.