Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере флорбольного клуба «Спартак».pdf

2.2. Организационная структура флорбольного клуба «Спартак».
В организационную структуру флорбольного клуба «Спартак» входит:

• Управленческий состав: директор
• Тренерский состав: тренера
• Обслуживающий персонал: администратор, уборщица

Директор

Центральным звеном организационной структуры спортивного клуба является директор. Именно он координирует всю работу, контролирует выполнение обязанностей каждого из сотрудников, формирует правила взаимодействия внутри коллектива. Директор ведет деятельность по двум основным направлениям: внешняя и внутренняя.

Внешняя включает в себя:

• Определение основного направления развития спортивного клуба.
• Поиск тренеров по направлнию, определение системы оплаты труда;
• Найм сотрудников, проведение собеседований;
• Определение маркетинговой стратегии;
• Проведение МК от профессионалов из других городов;
• Поиск возможностей развития клуба, открытия дополнительных филиалов.

Внутренняя деятельность состоит из:

• Разработка правил функционирования спортивного клуба, должностных инструкций;
• Контроль качества работы, введение штрафов, выдача премий;
• Распределение бюджета между статьями расходов;
• Выдача заработной платы сотрудникам;
• Привлечение дополнительных работников (фотографы, видеографы, ди-джеи и т.д.);
• Разработка рекламных материалов, контроль за публикациями.

Открывая спортивный клуб, владелец бизнеса, как правило, исполняет обязанности директора. Это позволяет лучше понять специфику данного направления бизнеса и в дальнейшем грамотно делегировать полномочия другим сотрудникам.

Администратор, в обязанности которого входит:

• Открытие зала за полчаса до начала занятия;
• Проверка рабочего состояния оборудования;
• Проверка состояния помещения (чистота зала, наличие дополнительного оборудования);
• Предварительная запись клиентов на занятия;
• Ведение клиентской базы;
• Встреча клиентов, ознакомление каждого с правилами спортивного клуба;
• Составление графика занятий на каждый месяц с учетом пожеланий клиентов;
• Принятие звонков, консультация по всем услугам клуба и графику работы;
• Поиск новых клиентов;
• Закрытие помещения.

Тренер

В обязанности тренера входит:

• Своевременное начало каждого занятия;
• Подробный инструктаж по технике безопасности для новых клиентов;
• Поддержание порядка на поле во время проведения занятий;
• Индивидуальный подход к каждому клиенту;
• Постоянное самостоятельное повышение квалификации;
• Совершенствование репутации и расширение базы постоянных клиентов.

Рассмотрим таблицу , в котором представлены расходы на персонал.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что на 8 сотрудников, в состав которых входит 1 управляющий, 2 администратора, 3 тренера, 2 уборщицы, приходится 185 000 заработной платы, включая страховые взносы.

2.3. Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на основе общих и конкретных функций управления.

Развитие физической культуры и спорта в России во многом зависит от эффективного функционирования спортивных клубов как первичного звена физкультурного движения. Поэтому от управленческих органов самих спортивных клубов требуется усиление организационно-управленческой деятельности с целью реализации сложных задач по внедрению средств физической культуры и спорта в жизнедеятельность людей.

Изучение деятельности спортивного клуба Афбк "Спартак" осуществлялось по структурно-функциональной направленности в связи с тем, что именно функции управления характеризуют состояние управляемой и управляющей системы.

В процессе анализа управления спортивным клубом указанные функции были сопоставлены с конкретными функциями, такими, как организационно-массовая, учебно-тренировочная, организация и проведение спортивных соревнований, кадровое, материально-техническое, научно-методическое обеспечение.

Суть методики состоит в том, что оценочная деятельность - неотъемлемая часть научно организованного процесса труда. Поэтому руководители и тренеры должны уметь оценивать свою деятельность и деятельность спортивного клуба, предвидеть результаты работы вышестоящих органов по развитию физического воспитания и спорта в стране.

Критериями оценки работы были такими:

• оптимальный уровень - 8,1-10 балла
• допустимый уровень - 5,1-8 балла;
• критический уровень - 3,1-5 балла;
• недопустимый уровень - 0-3 балла.

Результаты анализа нашли отражение в Приложении 1. Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на основе общих и конкретных функций управления.

По заданным критериям были получены следующие данные.

Из Приложения 1 видно, что итоговый показатель реализации совокупности управления по анализируемым элементам работ находится в пределах допустимого уровня - 6.43 балла.

Если рассматривать показатели по функциям управления, то видно, что из 10-ти баллов более высоко оцениваются функции организации (7.28 балла) и учета (7.17 балла), на 7.1 балла планирования, 5.84 балла контроля. В пределах 4.84 балла, что соответствует критическому уровню, оценена работа, соответствующая функции координации.

Наиболее низкие показатели управления получены по элементу деятельности - научно-методическое обеспечение - 5.14 балла. В зоне допустимого уровня находятся такие виды, как: организационно-массовая работа, работа с кадрами (6.36 балла), материально-техническое обеспечение (7.94 балла), учебно-тренировочная работа (8.0 балла), а также организация проведения соревнований (7.4 балла).

Следует сказать, что работа по совершенствованию научно-методического обеспечения деятельности спортивных клубов находится ближе к зоне недопустимого уровня. Это говорит о том, что данный раздел работы необходимо интенсифицировать в деятельности руководителей и тренеров.

Состояние планирования как функции управления характеризуется допустимой системой планов работы. Однако исследование свидетельствует о том, между планами городского спорткомитета и спортивного клуба существует разрыв в решении перспективных задач управления, а также нарушается целостность в применении различных форм и видов планирования (традиционного, календарного, тематического, сетевого). Как следствие этого, нечетко определяются и формулируются количественные и качественные плановые показатели всех видов работ. Плановые задания в большинстве своем разрабатываются не в полном объеме для некоторых структурных подразделений.

Функция организации предусматривает упорядочивание управляющей и управляемой системы в отдельных направлениях деятельности. В отношении клуба данное положение обосновывается следующим образом. Из таблицы видно, что более высокими показателями оценивается состояние управления учебно-тренировочной работой, организации массовой работы, а также организации и проведения соревнований. Анализ организации работы в соответствии других направлений говорит о том, что специалисты Афбк "Спартак" стремятся к упорядочению и интеграции усилий деятельности по кадровым вопросам. Однако делают они это не на основе научного подхода, а на основе эмпирического, то есть практического опыта, в результате чего сам процесс организации становится не совсем эффективным. Это подтверждается тем, что управление научно-методической работой находится в зоне приближенно к недопустимому уровню (5.14 балла) и является узким местом среди всех направлений. Это означает, что практически отсутствует целесообразно организованные действия по научному и методическому обеспечению учебно-тренировочной, спортивно-массовой работы.

Исследованием установлено, что регламентирована не вся система работы спортивных клубов из-за отсутствия обоснованных нормативно-правовых актов. В ряде направлений деятельности (финансового и материально-технического, кадрового обеспечения) система регламентов еще не сложилась. Это подтверждается фактами несоответствия действий отдельных структурных звеньев установленным нормам, правилам и ограничениям законодательных актов. Многие участники процессов управления не осведомлены об имеющихся инструктивных материалах.

В сфере деятельности клуба функция координации находится в состоянии дезорганизации (4,84 балла). Так по всем элементам отмечается слабое координирование работы с кадрами. Выявлено, что ее реализация осуществляется на эмпирическом уровне, при отсутствии четко отработанного механизма координации, а именно: целей, путей, средств соответственно каждого уровня управления. К этому следует добавить, что внутри спортивного клуба имеются пробелы с точки зрения интегративных действий, то есть существуют проблемы координации отношений между руководителями и подчиненными.

Состояние функции контроля, по отношению других функций, несколько лучше и оценивается на уровне - 5.84 балла, что соответствует допустимому уровню. Работники клуба считают, что наиболее успешно контролируется работа с кадрами, учебно-тренировочная работа, а также организация соревнований. Самым слабым местом в системе контроля является научно-методическая работа (5.14 балла). Это объясняется отсутствием специальных мероприятий по контролю за методическим обеспечением деятельности тренеров и других специалистов. По отношению вышестоящих органов функция контроля слабо используется ими для совершенствования управления развитием деятельности спортивного клуба.

Функция учета работы реализуется в целом на допустимом уровне - 7.17 балла. Соответственно разработанных критериев учет проводимой работы по всем элементам, за исключением научно-методического обеспечения, деятельность осуществляется в соответствии с установленными требованиями. Однако имеются отклонения в учете работы, которые проявляются в следующем: отсутствие полноты фиксируемых данных, используются устарелые формы носителей информации, применяется не совсем эффективная технология обработки, хранения и передачи результатов работы. Как следствие этого, руководством принимаются управленческие решения, не отражающие в полной мере существующее положение дел в спортивном клубе.

Заключение

Переход к рыночным отношениям в сфере физической культуры и спорта сделал необходимым сбор информации, ее анализ и осмысление по таким основным направлениям, как спортивный менеджмент, спортивный маркетинг, спортивное предпринимательство.

За прошедшее десятилетие в развитии теории и практики управления спортивным менеджментом произошли значительные изменения. Как их результат, следует констатировать, что на сегодняшний день одной из основных задач является совершенствование высшего профессионального образования в сфере спортивного менеджмента. Это необходимо осуществлять на основе использования новых информационных технологий, повышения творческой активности студентов в образовательном процессе и расширения самостоятельной работы. Также важны эффективный педагогический контроль и хорошая организация научно-методического обеспечения учебного процесса. Все это повысит конкурентоспособность специалистов физической культуры, спорта и туризма, и, в свою очередь, создаст необходимые условия для подготовки квалифицированного персонала спортивных клубов.

В ходе изучения тематики данной работы автором были проведены следующие исследования:

1) изучены общие представления о спортивном менеджменте и

требования, предъявляемые к нему в современных условиях;

2) дана общая характеристика состояния спортивного менеджмента

Афбк "Спартак" с точки зрения законодательного, экономического,

организационного аспектов;

3) проанализирована организационная структура флорбольного клуба «Спартак» и оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на основе общих и конкретных функций управления.

Список литературы:

• Федеральный закон от 4 декабря 2007 г. N 329-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации".
• Мудрик В.И. Организационно-управленческие основы физической культуры и спорта. Уч. пособие. - Харьков: ХНАДУ, 2014
• Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации. - М.: ФиС, 2016
• Резник С.Д. Организационное поведение. Учебник. - М.: Инфра-М, 2014
• Куделко В.Э. Эффективность организационной деятельности в системе спортивных клубов. // Физическое воспитание студентов творческих специальностей. - 3/2015
• Соломина, В.П. Менеджмент и исследования в спорте / В.П. Соломина, М.Н. Митрофанова // – СПб.: РГПУ, 2013. – 98-103.