Файл: Корпоративная культура в организации (Рекомендации по улучшению корпоративной культуры «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» при помощи PR-технологий).pdf

выделить, что делается акцент на эксперименте, поиске нетрадиционных решений, на проверке того нового, что предлагают реалии современного рынка. Как и в любой организации, план закручен на стратегии, поэтому в данном случае стабильность не является высоко значимой единицей в планировании, а в деятельности - не так важен контроль - это один из выделяющих характеристик семейной корпоративной культуры. Что касается стратегических целей организации «Лига Танцев Санкт-Петербурга»: уподобление большой и дружной семье; развитие гуманистических ценностей в коллективе; приобретение, развитие новых образовательных подходов, технологий; постановка новых задач; поиск новых ресурсов. Соперничество в данном типе корпоративной культуры не приветствуется.

Критерий успеха - это овладение уникальными технологиями, методиками продаж услуг в сфере бизнеса. Это также одна из ярких характеристик семейной корпоративной культуры. «Лига Танцев Санкт- Петербурга» будет стремиться к новаторству и лидерству с большей отдачей.

«Лиге Танцев Санкт-Петербурга» свойственны семейные и инновационные типы корпоративной культуры, в меньшей степени присутствуют элементы результативного типа, почти отсутствуют элементы, свойственные ролевому типу корпоративной культуры.

Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о зрелости корпоративной культуры в данной организации, где преобладает семейная корпоративная культура. В настоящее время в «Лиге Танцев Санкт- Петербурга» открыта ко всему новому, интересному, где тенденции современного менеджмента являются одним из рычагов развития.

2.3. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» при помощи PR-технологий

«Лига Танцев Санкт-Петербурга» - надежная российская организация, работающая на рынке спорта и творчества. Существующие позитивные тенденции в развитии корпоративной культуры необходимо поддерживать и улучшать.

1. Рекомендации по введению в штат PR-специалиста. Корпоративный PR будет действенным только тогда, когда руководство организации поймет, что это необходимо. Оно должно понимать, что сплоченный коллектив представляет для организации огромную ценность, а также признать, что отношения с этим коллективом нужно сделать как можно менее стрессовыми и конфронтационными. Хорошо проводимый корпоративный PR позволяет привлечь квалифицированных работников, уменьшить текучесть кадров, улучшить посещаемость, повысить производительность и корпоративную мораль, гордость за компанию и верность ей. Кроме того, организация обретает репутацию престижного работодателя и в целом создает более благоприятный имидж в глазах общественности [7].

2. Рекомендации по разработке программы внутреннего PR. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

Необходимо использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

диагностика и решение проблем организации путем анкетирования, тренингов и т. п.;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

3. Рекомендации по созданию таких элементов внутреннего PR, как:

внутренние пресс-релизы, написание книги-обращения руководителя.

1. Рекомендации по созданию девиза и легенды компании.

Девизом «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» может стать «Лига Танцев способствует успеху!»». Проблема отсутствия составляющих корпоративной культуры - девиза, легенды компании может быть решена при помощи создания конкурса среди сотрудников «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» на лучшее предложение составляющих корпоративной культуры.

1. Рекомендации по формированию внутреннего имиджа.

Каждый руководитель стремится достичь успеха на внешнем рынке, поэтому необходимо заботиться о формировании не только внешнего имиджа, но и внутреннего в глазах клиентов и партнеров. Задача менеджера по персоналу - выявить, донести до руководителя, какое неформальное отношение к организации сложилось в коллективе. Способы реализации: -проведение анонимного опроса сотрудников; -провести интервью с увольняемыми сотрудниками;

-проверить, как сотрудники компании встречают незнакомых им партнеров, клиентов;

-понаблюдать за тем, как сотрудники проводят временно свободное от работы время;

-послушать, какие шутки, истории рассказывают сотрудники;

-как они приветствуют новичков, какую информацию о компании им

сообщают.

Успешная разработка и внедрение внутреннего PR начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.

6. Рекомендации по усилению командообразования.

Досуг совместно с коллегами будет полезным как для повышения стрессоустойчивости, профилактики стресса, так и для укрепления корпоративной культуры, командного духа. Совместный отдых способствует накапливанию оптимизма, усиливает понимание и взаимодействие, Здесь определенную роль играет задача PR, а именно: поддержание состояния сотрудников в определенные этапы.

Совместным мероприятием может также быть тренинг по командообразованию (team-building). Командообразование - вид тренингов, направленных на формирование сплоченной команды. Команда должна создаваться для решения определенных задач (например, выработка стратегии, преодоление кризисов, осуществление назревших изменений, достижение новых целей развития).

Team-building - это механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения для:

• распределения ролей в команде;
• формирования новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации организации;
• эффективного использования сильных сторон состава команды;
• налаживания горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений;
• создания рабочей обстановки.

Сотрудники в команде:

• мотивированы;
• работают увлеченно;
• рационально распределяют между собой роли;
• конструктивно решают конфликтные ситуации;
• не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
• работают творчески, эффективно;
• не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;
• добиваются лучших результатов в бизнесе.

Главное - преследование групповых целей и чувство взаимной ответственности за каждого. Таким образом, возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Решаемые задачи командообразования:

• улучшение психологического микроклимата в коллективе;
• повышение лояльности сотрудников;
• формирование навыка эффективного взаимодействия в группе;
• распределение ролей и осознание собственной ценности в команде;
• обучение приемам обратной связи;
• концентрация творческих возможностей;
• улучшение адаптации сотрудников в новом коллективе.

Результаты тренинга:

• адаптация вместо сопротивления изменениям;
• взаимодействие сотрудников вместо разобщенности;
• работа по целям вместо фиксации на проблемах.

Создать команду, которая будет отлично взаимодействовать ради общих целей и интересов - основная задача для любого управляющего или менеджера по персоналу. Обучить коллектив работать как одно целое - значит избежать многих проблем, возникающих в условиях кризиса в организации.

Для управления деятельностью «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» применяются следующие принципы управления: разделение труда, дисциплина, вознаграждение и корпоративный дух. Для начала была рассмотрена организационная структура «Лиги Танцев Санкт-Петербурга», где выявлено, что 18 человек имеют высшее профессиональное образование, 10 человек прошли повышение квалификации по своей отрасли, в которой работают и 12 человек - со средним специальным образованием. Работая в любой организации, нужно оценивать собственную позицию и положение предприятия на рынке. Везде присутствует конкуренция, и у «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» она довольно серьезная. Проанализировав детально некоторые танцевальные школы и организации, становится, очевидно, что «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» нужно организовывать работу для PR-отдела, больше работать в социальных сетях, «зарабатывая» новую аудиторию, и стараться увеличивать количество мероприятий в год, привлекая профессиональных зарубежных хореографов, спортсменов и медийных лиц.

Для понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса был применен полезный инструмент, как PEST-анализ. Где были рассмотрены политические факторы (текущее законодательство на рынке, международное, европейское законодательство, государственное регулирование конкуренции и др.), влияние экономики (экономическая ситуация и тенденции, уровень инфляции, инвестиционный климат в отрасли), социокультурные тенденции (потребительские предпочтения, реклама и PR, др.) и технологические инновации (развитие конкурентных технологий, финансирование исследований и др.). SWOT - анализ помог более детально рассмотреть глубину проблем у организации: отсутствие PR - отдела, низкая заработная плата, отсутствие карьерного роста, высокая текучесть кадров. Во второй главе идет описание проводимого исследования (по тесту Рокича) с целью выявления индивидуальных потребностей, ценностей и формирования стратегии корпоративной культуры. И в итоге тест показал, что нравственные и духовные ценности у сотрудников «Лиги Танцев Санкт-Петербурга» развиты в недостаточной степени, и преобладают профессиональные, материальные ценности. Также организация была рассмотрена по этапам внутреннего PR (миссия, цели, девиз, базовые ценности, традиции, легенда, дресс-код, политика, запреты). У «Лиги Танцев Санкт-Петербург» было выявлено отсутствие девиза и легенды. С помощью диагностики К. Камерона и Р. Куинна. Было открыто, как работает организация, и какими ценностями она характеризуется. В настоящее время в организации поддерживается высокое доверие, сотрудники готовы к новому, а главное руководитель грамотно выстраивает, как стратегическое планирование, так и саму деятельность. По результатам исследования в организации «Лига Танцев Санкт-Петербурга» преобладает семейная и инновационная корпоративная культура. Представлены рекомендации по улучшению культуры, так как ее необходимо поддерживать и развивать.

Заключение

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

1. Определено понятие «корпоративная культура», сформулирована её структура и критерии оценки.

Корпоративная культура выступает одним из основных резервов повышения эффективности организации. Её ценность для организации состоит в том, что она усиливает сплоченность, согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, корпоративная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура в теории менеджмента рассматривается как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура организации выражается в формах организационной культуры, в этом ей помогает: внешний вид (модели поведения, артефакты, производство новых технологий, язык, законы и др.), внутренний мир (ценности, идеи, убеждения, представления и др.).

Критерии оценки корпоративной культуры: личная инициатива; степень риска; направленность действий; согласованность действий; управленческая поддержка; контроль; идентичность; система вознаграждений; конфликтность; модели взаимодействия.

1. Представлена типология корпоративной культуры разных авторов.

На сегодняшний день существует множество типологий корпоративной культуры. В курсовой работе рассмотрена типология, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу входит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей». Тем самым выделяются четыре базовых типа корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая.

Еще одним инструментом определения типа корпоративной культуры в организации является опросник Харрисона, который состоит из четырнадцати вопросов. Опросник охватывает широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных. Данная типология является наиболее определяющей, глубокой и эффективной. Работникам представляется перечень вопросов, ответы на которые отразят информацию об элементах культуры фирмы, об отличительных чертах (ценности организации, характер отношений, уровень символики).

3. Выявлены PR-инструменты формирования и изменения корпоративной культуры.

PR - инструменты корпоративного пиара, предложенные Надеждой Архиповой в статье «Большой внутренний PR для маленькой компании» [9]: •информационные - доносят до работников актуальную, достоверную информации (сайты, СМИ, стенды, сообщения, листовки);

аналитические - изучение мнений работников о деятельности компании, о коллегах и руководстве (фокус-группы, анкетирование, мониторинг персонала, почтовые ящики,);

коммуникативные - сближение коллег и отделов организации, сплочение коллектива в неформальной обстановке (адаптационные тренинги, профессиональные соревнования, корпоративные праздники, корпоративное обучение и т. д.);

организационные - сближение сотрудников в деловой обстановке (разработка, внедрение корпоративных стандартов собрания, выступления руководства, совещания и т. п.). Грамотная работа с PR - инструментами позволяет:

создать должную систему внутренних коммуникаций; сформировать команду; привлечь профессионалов; создать имидж организации; привлечь потребителей;