Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие коммуникаций).pdf

2. Проблемы коммуникаций в организациях и пути их решения

2.1. Причины проблем коммуникаций в организации

На организационном уровне причины неудовлетворительных коммуникаций кроются в следующем:

1. Искажение сообщений^[10]. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений может искажаться по ряду причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Осознанное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня организации на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Сообщения, отправляемые наверх, также могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно руководители определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.
2. Информационные перегрузки^[11]. Данное явление возникает из-за невозможности адекватно воспринимать большие объемы информации вследствие особенностей умственной деятельности. После переработки определенного объема информации (для каждого человека индивидуально) наступает умственная усталость, что характеризуется замедленным и затрудненным восприятием и обработкой информации.
3. Неудовлетворительная структура организации^[12]. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.
4. Семантический барьер^[13] — непонимание профессионального сленга.
5. Неумение слушать^[14]. Или пассивное слушание - это просто слышание того, что говорит другой человек, без истинного понимания и сопереживания. Часто вы увидите, как кто-то говорит, отвечает и прерывает других, вместо того, чтобы действительно слушать то, что говорят другие. Когда люди не могут слушать, они не могут по-настоящему понять сообщение, которое передается. Это приводит к недоразумениям и трениям, которые могут помешать рабочей силе быть творческой и продуктивной.
6. Культурные различия^[15]. Сегодняшнее рабочее место стало более разнообразным, особенно если ваша организация имеет дело с международными клиентами или имеет сотрудников за рубежом. Несмотря на то, что на рабочем месте существует разнообразие, люди по-прежнему склонны общаться с людьми из той же культуры или происхождения, поэтому менеджеры сталкиваются с проблемами общения со всеми как одной сплоченной командой, одновременно управляя динамикой, связанной с кликами и группами.
7. Нехватка мотивации^[16]. Когда люди не заинтересованы в том, что обсуждается, вероятно им не хватает мотивации, чтобы усердно работать, они с большей вероятностью неудовлетворенность трудом, а работают из-за страха перед наказанием;
8. Кадровые ограничения – некачественный состав рабочих групп и персонала в целом;
9. Управленческие преграды – неэффективное использование власти, ошибки лидерства;
10. Ограничения организационной среды – плохое состояние социально-психологического климата, конфликты, стрессы в организации.

2.2. Методы решения проблем и повышения эффективности коммуникаций

• Регулирование информационных потоков является одним из методов повышения эффективности коммуникаций. Управляющие на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации, собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.
• Также известна практика, когда руководитель организовывает короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения будущих планов, распределения работы и тому подобному. Или же управляющий может также по своему усмотрению устраивать периодических встречи со всеми подчиненными для обсуждения все тех же вопросов.
• Многие организации практикуют еженедельные встречи-совещания и для них это неотъемлемая часть рабочего процесса. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации запланированного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи: в той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1. четко ли доведены до них цели их деятельности;
2. с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
3. получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;
4. открыт ли их руководитель для предложений;
5. информированы ли они о грядущих переменах, которые от-
   разятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения
поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Приведем конкретные примеры приведенных выше способов совершенствования информационного обмена в организации:

1. Регулирование информационных потоков. Например, если информационное сообщение является важным, используют 2 канала коммуникации: письменное уведомление и телефонный звонок.
2. Создание системы обратной связи. Например, путем проведения периодических опросов работников.
3. Разработка системы сбора предложений. Например, ведение специальной папки.
4. Создание корпоративного сайта или периодического издания, содержа-щего информацию для всех работников.

Также существует модель эффективных коммуникаций “7С” ^[17] (рис 2.), которая помогает улучшить качество коммуникаций и увеличивает вероятность того, что информация будет получена правильно. Она включает в себя следующие принципы:

1. Ясность (clarity). Сообщение должно быть доступным для понимания получателем. Цель сообщения должна быть ясна отправителю, только тогда и получатель сможет ее понять. Сообщение должно подчеркивать только одну цель за раз и охватывать сразу несколько идей ни к чему.
2. Правильность (correctness). Сообщение должно быть правильным, то есть должен использоваться правильный язык, отправитель должен убедиться, что нет грамматических и орфографических ошибок. Кроме того, сообщение должно быть точным и своевременным. Правильные сообщения оказывают большее влияние на получателя.
3. Полнота (completeness). Сообщение должно быть завершено, то есть оно должно включать в себя всю соответствующую информацию в соответствии с требованиями предполагаемой аудитории. Полная информация дает ответы на все вопросы получателей и помогает получателю лучше принимать решения.
4. Конкретность (concreteness). Сообщение должно быть конкретным, это означает, что оно должно быть четким , без возможности быть неправильно истолковано. Все факты и цифры должны быть четко указаны в сообщении, чтобы подтвердить то, что говорит отправитель.
5. Краткость (conciseness). Сообщение должно быть точным и конкретным. Отправитель должен избегать длинных предложений и стараться сократить их до минимума. Краткое сообщение является более полным и помогает удерживать внимание получателя.
6. Внимание (consideration). Чтобы иметь эффективную связь, отправитель должен принимать во внимание мнение получателя, знания, мышление, опыт и так далее.
7. Вежливость (courtesy). Это означает, что отправитель должен принимать во внимание как чувства, так и точки зрения получателя, чтобы сообщение было позитивным и сфокусированным на нем. Сообщение не должно быть предвзятым и должно показывать уважение к получателю.

Межличностная коммуникация играет важную роль в управлении организацией и без нее коммуникационный процесс в организации представить крайне трудно.

Межличностная коммуникация^[18] — это процесс обмена информацией и ее интерпретация двумя или несколькими индивидами, вступившими в коммуникационное взаимодействие. Межличностную коммуникацию трудно представить без коммуникацион- ных сетей и коммуникационных стилей.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Задача руководителя — создавать в организации коммуникационные сети, которые состоят из вертикальных, горизонтальных и диагональ- ных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства, от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Коммуникационный стиль^[19] — это способ, с помощью которого строится коммуникационное взаимодействие с другими. Бывает много разных стилей, которые люди используют в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Если человек знаком со стилем, то это поможет ему опре- делить, как вести себя и чего можно ожидать от поведения других людей, связанного с определенным стилем. Можно выделить пять стилей в межличностной коммуникации^[20]:

1. Открытие себя. Характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обрат- ной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекват- ного ответа или обратной связи со стороны вызывающего индивида.
2. Реализация себя. Характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы могут заставить индивида отказаться от этого стиля.
3. Замыкание в себе. Характеризуется одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.
4. Защита себя. Характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычные индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят их обсуждать.
5. Торговля за себя. Характеризуется умеренной открытостью и умеренной обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. И чем эффективней коммуникационный процесс, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы. Таким образом, коммуникация выполняет роль связующего звена между функциями управления, планирования, организации, мотивации и контроля.

3. Проблемы коммуникаций и способы их решения на примере компаний AXA Group, Microsoft Services Asia

3.1. AXA Group^[21]

Британский филиал многонациональной страховой компании пострадал от снижения вовлеченности сотрудников после изменения структуры бизнеса компании. Люди чувствовали себя неловко, и между менеджментом и персоналом нарастал большой разрыв.

Компания организовала мероприятие, ориентированное на сотрудников, которое включало участие, игры и беседы об изменениях в структуре бизнеса, направленных на то, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными.

В преддверии мероприятия сотрудникам были разосланы открытки на День Святого Валентина с надписью: «Вы меня дополняете».

После этого 82% участников полностью согласились с тем, что сессия была интересной, 91% чувствовали, что отзывы выслушиваются и принимаются меры для позитивных изменений, и AXA обнаружила, что понимание ключевых сообщений выросло на 20%.

3.2 Microsoft Services Asia^[22]

Эта азиатская дочерняя компания софтверного гиганта находится в сложной ситуации, когда ей необходимо общаться с 5000 сотрудников из 17 различных компаний, где многие из них в среднем получают около 200 писем в день.

Стало очевидным, что для сокращения и охвата персонала традиционных внутренних коммуникационных каналов будет недостаточно.

Организация разработала «Пятиминутные пятницы» - серию еженедельных видеоподкастов, которые позволяют руководству более лично общаться с персоналом.

Сотрудники сказали, что с нетерпением ждут этих видеороликов каждую неделю, и многие сотрудники просят включить их, чтобы продемонстрировать свою работу. Отслеживание видео дает ряд показателей, например, достигли ли видео своей аудитории, сколько раз их загрузили и т.д. Обратная связь всегда стремится помочь сформировать будущее содержание.