Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Содержание процесса).pdf

Рисунок 3. Оптимизированная схема взаимодействия

Оптимизация бизнес-процесса сервисного обслуживания для удобства разделена на следующие этапы:

1) определение ролей в процессе;

2) определение видов деятельности в процессе;

3) заполнение матрицы RACI;

4) визуализация процесса в MS Visio;

5) реализация процесса в Naumen Service Desk.

Для участия в процессе сервисного обслуживания разработаны следующие роли:

1) Менеджер процесса - организует взаимодействие участников, планирует и реализует мероприятия по развитию процесса, обеспечивает актуальность процессной документации и ее формирование.

2) Сотрудник Service Desk - осуществляет прием и регистрацию запросов клиентов.

3) Руководитель рабочей группы - осуществляет контроль за исполнителями и запросами находящимся в его зоне ответственности.

4) Сотрудник рабочей группы осуществляет работы по запросам, находящимся в его зоне ответственности.

В процессе сервисного обслуживания были определены следующие виды оперативной деятельности: регистрация запроса; закрытие запроса; решение запроса; поиск причины повторного выезда.

Далее была составлена матрица RACI (таблица 5).

Таблица 5

Матрица RACI. Процесс сервисного обслуживания

Для оптимизации работы по повторным выездам, было принято решение о назначении таких запросов сразу на технических специалистов консультантов. После их экспертного заключения работы передавались выездным инженерам.

Для контроля за сроками исполнения в процессе заложили эскалацию запросов на руководителей групп. В случае, если прошло более 10% от регламентного срока, а запрос не принят исполнителем в работу, руководителю группы уходит оповещение. В случае, если прошло более 85% от регламентного срока, а запрос не решен исполнителем, руководителю группы уходит оповещение.

При назначении запроса на группу исполнителей, инцидент автоматически назначается на свободного исполнителя в соответствие с признаком территории.

Общая схема процесса представлена в Приложении 1.

Настройка системы Naumen Service Desk производилась через интерфейс системы. Пример создание work-flow с созданием состоянием и заданием возможных переходов (Приложение 1). В ходе работ над оптимизацией использовались рекомендации методологии ITIL по процессу менеджментаинцидентами. Были определены роли, их схемы взаимодействия в процессе, составлена матрица ответственности RACI. Визуализация процесса производилась в программном обеспечении MS Visio в соответствие с ранее разработанным внутриорганизационным стандартом.

Сотрудник, назначенный выполнять роль менеджера процесса, необходимо дополнительно обучен в центре подготовки ИТ специалистов ITexpert.

Выводы

Таким образом, в целях повышения качества обслуживания клиентов в ООО «Винкор Никсдорф» необходимо изменение схемы взаимодействия Service Desk (группы специалистов, принимающих и распределяющих заявки) и группы сервисных инженеров. Предлагается организовать данное взаимодействие на уровне взаимодействия инженер Service Desk - инженер в поле. Это позволит ускорить получение задачи непосредственным исполнителем, снимет значительную нагрузку с руководителя подразделения. Ответственность за процедуры процесса были распределены между исполнителями с использованием матрицы RACI.

Заключение

Управление - это структурированная деятельность субъектов, направленная на достижение осознанного, общественно значимого результата, посредством системы деятельности субъектов, которая осуществляется через их кооперацию на основе полного общения.

За годы становления менеджмента в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным.

1. Неумение менеджеров делегировать полномочия.

2. Низкий профессионализм.

3. Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инноваций.

4. Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента.

5. Непонимание возрастания роли qualitу-менеджмента на предприятии.

6. Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента.

7. Отсутствие навыков реализации продукции

8. Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы.

9. Слабость законодательной базы.

В силу вышеизложенных особенностей развития нашего государства, отличия его развития зарубежных стран, ни одна перспективная модель менеджмента полностью не применима в России и не даст положительного эффекта. Положительно на развитие менеджмента в России может повлиять только заимствование определенных элементов из устоявшихся моделей менеджмента, которые уже успели доказать свою эффективность в других странах.

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.

Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

Процесс оказания услуг проходить по иерархическому маршруту, когда все задачи решаются через руководителей подразделений. Преимущества процессного подхода не используются. Острой проблемой существующего процесса сервисного обслуживания является отсутствие других вариантов контроля исполнителей, кроме как их непосредственного руководства или через него, что выражается в проблемах с гарантированием необходимых сроков выполнения работ, использование приоритизации работ. Выявленные недостатки в организации обслуживания клиентов отражаются на качестве обслуживания: в 2018 г. решено в срок лишь 94,9 % запросов, что на 0,2 п.п. ниже, чем в 2017 г.

В целях повышения качества обслуживания клиентов в ООО «Винкор Никсдорф» необходимо изменение схемы взаимодействия Service Desk (группы специалистов, принимающих и распределяющих заявки) и группы сервисных инженеров. Предлагается организовать данное взаимодействие на уровне взаимодействия инженер Service Desk - инженер в поле. Это позволит ускорить получение задачи непосредственным исполнителем, снимет значительную нагрузку с руководителя подразделения. Ответственность за процедуры процесса были распределены между исполнителями с использованием матрицы RACI.

Список литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.
2. Афанасьев В. Я. Теория менеджмента: учебник и практикум для акад. бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016.
3. Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций менеджмента предприятием // Baikal Research Journal. 2016. Т. 6. № 3. С. 24-29.
4. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2018.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2016.
6. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2016.
7. Драчева Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М., 2016.
8. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016.
9. Зотов Ф. П. Методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 5 (65). С. 19-22.
10. Зябриков Б. В. Функции и роли менеджмента в контексте теории жизненного цикла организации // Стратегическое управление организациями в изменяющейся мире сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Санкт- Петербургский политехнический университет Петра Великого. Кафедра «Стратегический менеджмент». Ответственный за выпуск: А. Н. Бурмистров. 2015. С. 277-282.
11. Ивасенко А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2016.
12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2016.
13. Карпов А. В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2016.
14. Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2016.
15. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М., 2016. – 416 с.
16. Лифшиц А. С. Управленческие решения. – М.: КНОРУС, 2016.
17. Менеджмент организации / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 2016.
18. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2016.
19. Орлов А. И. Менеджмент. – М., 2016.
20. Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2016.
21. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2016.
22. Проблемы и перспективы развития менеджмента в России: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Россия, Омск, 15 мая 2018 г.) / Минобрнауки России, ОмГТУ ; [редкол.: Д. И. Чернявский (отв. ред.) и др.]. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2018.
23. Цыренова А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2016.

Приложение 1

Бизнес-процесс сервисного обслуживания

1. Драчева Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М., 2016. – С. 7. ↑

2. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 3. ↑

3. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2018. – С. 97. ↑

4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М., 2016. – 416 с. – С. 12. ↑

5. Карпов А. В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2016. – С. 11. ↑

6. Орлов А. И. Менеджмент. – М., 2016. – С. 22. ↑

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2016. – С. 34. ↑

8. Цыренова А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2016. – С. 114. ↑

9. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 76. ↑

10. Ивасенко А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2016. – С. 65. ↑

11. Менеджмент организации / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 45. ↑

12. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2016. – С. 45. ↑

13. Лифшиц А. С. Управленческие решения. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 13. ↑

14. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 76. ↑

15. Иванова Т. Ю. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 366. ↑

16. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М., 2016. – С. 55. ↑

17. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2016. – С. 45. ↑

18. Проблемы и перспективы развития менеджмента в России: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Россия, Омск, 15 мая 2018 г.) / Минобрнауки России, ОмГТУ ; [редкол.: Д. И. Чернявский (отв. ред.) и др.]. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2018. – С. 26. ↑

19. Афанасьев В. Я. Теория менеджмента: учебник и практикум для акад. бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. – С. 166. ↑

20. Афанасьев В. Я. Теория менеджмента: учебник и практикум для акад. бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. – С. 166. ↑