Файл: Основные функции в системе менеджмента (Мотивация как условия эффективного менеджмента).pdf

ВВЕДЕНИЕ

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Объектом исследования выступает «АО «Новосибирская птицефабрика».

Предметом – основные функции в системе менеджмента «АО «Новосибирская птицефабрика».

Целью курсовой работы является исследование особенностей основных функций в системе менеджмента на примере «АО «Новосибирская птицефабрика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть планирование как основы эффективного менеджмента;
• определить организационные аспекты процесса менеджмента;
• раскрыть мотивацию как условия эффективного менеджмента;
• исследовать контроль как важнейшее условия обеспечения качества управленческой деятельности;
• дать характеристику предприятия «АО «Новосибирская птицефабрика»;
• выявить основные функции менеджмента на примере «АО «Новосибирская птицефабрика» и пути их совершенствования.

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников.

1 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

1.1 Планирование как основы эффективного менеджмента

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является постановка целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).^[1]

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.^[2]

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, очень многие организации применяют метод «внедрять немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.^[3]

План - это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.^[4]

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

1.2 Организационные аспекты процесса менеджмента

Система менеджмента на любом предприятии включает в себя следующие подсистемы: планирование; контроль; мотивация персонала; формирование организационной структуры; координация (формирование связей внутри организации).

Рассмотрим систему менеджмента на современном российском предприятии по этим 5 позициям.

1. Подсистема планирования. Данная подсистема должна включать в себя следующие элементы:

1) информационная система:

а) база данных (например, по клиентам, по сделкам, по поставщикам и др.);

2) процедуры:

а) сбора информации;

б) анализа собранной информации;

в) разработки системы взаимоувязанных планов (поставки, производства, сбыта и т. д.).

На российском предприятии данная подсистема сформировалась еще в дореформенное время, а в последние годы она достраивалась за счет включения дополнительных элементов, например, формирование базы данных и их анализ с точки зрения маркетинга. Однако исследование ряда российских промышленных предприятий свидетельствует о недостаточно системном подходе по реорганизации этой подсистемы, вследствие чего возникают разноречивые данные по одному и тому же показателю в разных отделах, трудности в оперативном определении потребностей в том или ином ресурсе и т. д.^[5]

Этапы формирования целостной подсистемы планирования на предприятии:

- разработка параметров информационной системы предприятия:

а) определение необходимого объема информации (по направлениям, содержанию и уровню детализации) в целом по предприятию;

б) определение «мест хранения» различной информации: по вертикали (иерархические уровни менеджмента) и горизонтали (функциональные службы);

- разработка процедур сбора необходимой информации:

а) определение методов сбора информации (источники и т. д);

б) определение лиц, ответственных за сбор той или иной информации;

- разработка процедур анализа собранной информации:

а) определение методов анализа информации;

б) определение лиц, ответственных за анализ той или иной информации;

- разработка процедур по формированию планов:

а) определение форм (форматов) планов, взаимосвязанных между собой;

б) определение сроков их формирования, согласования и утверждения;

в) определение лиц, ответственных за формирование, согласование и утверждение планов.

2. Подсистема контроля. Данная подсистема включает в себя следующие элементы:

- информационная система: ^[6]

а) система планов (по подразделениям и предприятию в целом; стратегических и оперативных), включая систему плановых показателей;

б) система стандартов по деятельности подразделений (значения определенных показателей при нормальной работе подразделений);

в) «управленческие индикаторы» (критические значения различных показателей, масштабы допустимых отклонений, принципы исключения);

- процедуры:

а) мониторинга текущей деятельности предприятия (по «управленческим индикаторам»);

б) оценки/измерения результатов работы подразделений предприятия (сравнение с установленными стандартами);

в) оценки/измерения выполнения планов (сопоставление с запланированными значениями);

г) передачи и распространения информации (о стандартах, критериях и процедуре оценки).

Параметры подсистемы контроля полностью зависят от параметров подсистемы планирования на предприятии.

Поэтому подсистема контроля на предприятии должна формироваться после формирования подсистемы планирования.

Основные принципы формирования (разработки) организационной структуры:

• каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой/подразделением;
• недопустимо закрепление одной функции/задачи за двумя и более службами/подразделениями;
• иерархия служб не должна подчинять одному субъекту менеджмента более 6-7 объектов;

Хотя в настоящее время на большинстве российских предприятий существует «Положение о функциональной системе предприятия», однако в большинстве случаев оно формировалось в несколько этапов, что привело к пересечению полномочий различных подразделений предприятия, дублированию функций (например, отдел сбыта и отдел маркетинга).

По этой причине необходимо провести перераспределение функций и задач по подразделениям с учетом результатов организационного анализа и основных принципов формирования организационной структуры.^[7]

На современных российских предприятиях нередко можно встретить довольно запутанную систему взаимосвязей между службами, подразделениями, работниками различных подразделений, что сильно усложняет как оперативную деятельность работников различных подразделений (когда на согласование и уточнение уходит значительная часть рабочего времени), так и процесс стратегического менеджмента предприятием (поскольку отсутствует комплексный подход к решению проблем предприятия, решение проблемы «растаскивается» по службам/подразделениям).