Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 284
Скачиваний: 1
Правило 1. Процесс восприятия имеет личностную основу. Разные люди, воспринимая одни и те же сигналы, интерпретируют их по-разному.
Правило 2. Если считать, что именно наши интерпретации наиболее точно отражают реальность, то у нас могут возникать трудности в ходе межличностной коммуникации.
Правило 3. Если позволять насущным интересам, эмоциям, потребностям «контролировать» наше восприятие, можно пропустить направленные к нам важные сообщения от других людей.
Главным регулятором в построении общения является тот образ партнера, то представление о нем, которое имеется у каждого. Именно к этому образу и будут обращены коммуникативные послания. При его формировании важное значение имеет первое впечатление о человеке.
Влияние самооценки. Если один из участников общения уверен,что его суждения о другом точно соответствуют действительности, то оно бычно не заинтересован в получении обратной связи. В этом случае воздействие первого впечатления может оказаться решающим. Проецирование. Познающий может вкладывать свои состояния вдругую личность, приписывать ей черты, которые в действительностиприсущи ему самому, а у оцениваемой личности могут отсутствовать.
Эффект ореола. Это тенденция воспринимающего преувеличивать однородность личности партнера, например, переносить благоприятное впечатление об одном качестве человека на все его другие качества. Стереотипизация. Социальные стереотипы — основа формирования первого впечатления, а социальная стереотипизация —главный механизм этого процесса. Везде, где можно выделить различные группы, существуют и стереотипы, определяющие представления этих групп друг о друге, и адекватно они могут использоваться только в межгрупповых отношениях для быстрой ориентировки в ситуации и определения людей как представителей различных групп.
Таким образом, неудачи и провалы в межличностной коммуникации часто случаются потому, что, во-первых, люди неверно и неточно воспринимают друг друга; во-вторых, не понимают, что их восприятиянеточны. И хотя было бы иллюзией считать, что более точное восприятие всегда приводит к более успешной коммуникации, тем не менее, удовлетворенность общением и в кратковременных, и в долговременных отношениях во многом зависит от степени адекватности и глубины межличностного восприятия.
ГЛАВА 2. Система организационных коммуникаций
2.1. Анализ составляющих коммуникационного процесса ворганизациях.
Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня,между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников -вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня,заказчиков, поставщиков и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации,обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействиемежду людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информациюна всех уровнях управления. Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации ссоставляющими своего внешнего окружения. В целом, коммуникационные процессы, в которых участвуют организации могут быть разделены на двекрупные сферы: коммуникация внутри организаций и внешняя коммуникация (совет директоров – рядовые сотрудники; директор школы –учителя; совет вуза – преподаватели / фирма – налоговая инспекция; фирма –группа потребителей или клиентов; фирма – поставщики расходныхматериалов; фирма – местная администрация). Обе эти сферы входят вкомпетенцию службы PR.
Как формальная, так и неформальная коммуникация осуществляются поправилам грамматики внутригруппового общения. Отдельные индивиды также могут выполнять как функциональные, так и дисфункциональные роли, причем в организации часто наблюдаются два параллельных ряда ролей: формальный и неформальный (лидер, например). По отношению к коммуникации исследователями из Стэнфордскогоуниверситета (Stanford University) выделяются следующие роли сотрудников организации:
-‘сторож’ – контролирует потоки сообщений (например, в вузе:секретарь ректора),
-‘связной’ – находится на пересечении коммуникационных потоков между группами (учебное управление, деканат, советы, в неформальной сфере: слухи и их распространители, так называемая система ОБС и т.п.),
-‘лидер мнений’ – доступный для общения авторитет, (в массовой коммуникации – лидеры общественного мнения),
-‘космополит’ – имеет частые контакты с внешней средой, является источником новой внешней информации, ездит в командировки, посещает выставки и т.п.
Другая классификация ролей (по книге Belbin R.M. Management Teams):, взаимодополнительные функции в решении совместных задач в команде
-председатель (координация и сотрудничество),
-работник команды (‘прежде думай о родине, а потом о себе’;двадцать минут на Великую Японию, двадцать минут на Великую Компанию Sony, двадцать минут на себя; преданность компании и поддержка других),
-shaper (доминантный, занят конкретным делом),
-работник компании (хорош в деле практической организации),
-наблюдатель/оценщик (критически анализирует идеи и задачи),
-исследователь (исследования, сотрудничество),
-plant (производитель идей, но необязательно хорошо контактирует с другими),
-завершитель (детали, сроки).
Многое зависит от руководителя организации, поэтому его функциям посвящены ряд социологических и психологических исследований. обычно выделяют следующие стили руководства: авторитарный, демократический, мягкий (laissez-faire).
На схемах графически изображены отношения руководства исотрудников при той или иной разновидности коммуникативного стиля (см.Приложения, табл. 1, 2, 3).
2.2. Функции и состав коммуникативных структур.
Как и любые другие организационные структуры, коммуникативные представляют собой множество отношений субъектов организации. Они определяются своими специфическими функциями, элементным составом и конфигурацией.
Главные функции коммуникативных структур заключаются в следующем:
-обеспечивать органы прямого управления организации необходимойделовой и специальной информацией, например, расчетами различныхвариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов;
-существлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатыватьвсевозможные стандарты;
-зниматься снабжением и материальным обеспечением повседневной жизни организации;
-решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Элементный состав коммуникативных структур включает в себя субъектов организации, которые непосредственно участвуют в информационных процессах: генерируют, накапливают, распределяют и получают информацию, необходимую для эффективной работы. Субъектами коммуникационных отношений можно считать специалистов различного профиля: экспертов по внешним связям, ученых-исследователей, аналитиков-прогнозистов, маркетологов, плановиков, бухгалтеров, ревизоров, технологови т.д.
2.3. Разновидности коммуникаций в организации.
Структура организации предопределяет и направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений поразличным каналам, между различными подразделениями и работниками этой организации:
- вертикальные коммуникационные потоки идут от администрации крядовым членам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль,кризисная коммуникация) и от рядовых членов к администрации (отчет,запрос, служебная записка, профсоюз, собрание ‘трудового коллектива’);
- горизонтальные коммуникационные потоки – между равными порангу членами организации (производственная коммуникация, обменмнениями, собрание, перекур, беседа в баре после работы);
- внешние коммуникационные потоки – это любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама икорпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация). Коммуникационные потоки также могут быть однонаправленными (‘приказы не обсуждаются’) двунаправленными (‘давайте обменяемся’) имногонаправленными (‘всенародное обсуждение’). Коммуникационные потоки также связаны с различными срезами среды,в которой действует организация: сфера прямого взаимодействия или микросреда (поставщики и потребители, конкуренты, налоговые и разрешительные органы), и сфера косвенного взаимодействия или макросреда (адресант – политические и научно-технические круги; адресат,контактные аудитории, target groups – финансовые круги, СМИ,госучреждения, гражданские группы, местные жители, широкая публика,собственные сотрудники ).
ГЛАВА 3. Проблемы повышения эффективности
3.1. Общие принципы и правила построения коммуникаций.
Руководитель от 50 до 90 % времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80 % зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем ворганизациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствиена пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.
Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.
Преодоление «барьеров» и ошибок коммуникации — одно из средств повышения эффективности данной функции. Еще более действенным средством этого выступает соблюдение некоторых общих правил и принципов построения эффективных коммуникаций. В настоящее время существует большое число различных перечней таких правил. Это связано как с важностью данной проблемы, так и с ее широтой. Наиболее значимыеиз этих правил состоят в следующем.
Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не понятна или не до конца понятна
самому себе. «Проясняйте свои идеи перед началом их передачи», — такформулируется это правило.
Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения заисполнителями «права на непонимание». Распространенное заблуждение руководителя состоит в том, что его нельзя не понять. Напротив, многообразие семантических и личностных «барьеров» часто приводит кнеполному и неточному пониманию сообщений в первой его версии. Это требует дополнительных разъяснений.
Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необходимости непользоваться незнакомыми или узкоспециальными терминами, перегружать сообщение «профессионализмами».
Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» — мимикой, жестами, интонацией, позой. Например, оченьважная информация, сообщаемая руководителем, сидящим в расслабленнойпоз , да еще интонацией с оттенком игривости и к тому же в неофициальной обстановке, вряд ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотряна ее содержательные характеристики.