Файл: Эффективность менеджмента организации ( Менеджмент на предприятии: структура, критерии качества и эффективности ).pdf

Высший уровень управления представлен директорами, так как согласно Уставу предприятия они является собственниками и руководителями данного предприятия.

К высшему уровню относятся и управляющий производством и главный бухгалтер. Средний уровень управления представлен менеджерами по продажам и закупкам, администратором торгового зала и заведующим складом.

Следовательно, организационная структура предприятия относится к двухуровневой системе. Однако между директорами предприятия, управляющим и бухгалтером установлены линейные отношения подчинения.

Таким образом, на высшем уровне управления установлено двойное подчинение.

Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и должностными обязанностями, прописанными в трудовом контракте. Должностные инструкции на предприятии не разработаны.

Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент занятости персонала в аппарате управления по формуле:

Кз = АУП / ППП (1)

где, АУП - численность аппарата управления,

ППП - численность основного персонала.

Численность аппарата управления составляет 8 человек, численность основного персонала - 9 чел.

Кз = 8/5 = 1,6 (2018г);

Кз = 8/9 = 0,8 (2019г)

Отношение численности АУП к численности ОП равно 0,8.

Этот показатель показывает, что 47% от общей численности работников предприятия заняты в системе управления.

Следующий показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального персонала по формуле:

Кс = АУПл / АУПф (2)

где, АУПл - численность руководителей среднего звена; АУПф - численность работников всех функциональных служб.

Численность руководителей среднего звена составляет 5 чел, численность работников всех функциональных служб - 8 чел.

Кс = 5/8 = 0,6 (2018, 2019)

В 2018 и в 2019 гг. коэффициент соотношения равен 0,6.

Коэффициент рациональности структуры управления:

Кр = 1 - (Аф / Ан) (3)

где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре:

Кр = 1 - (5/ 4) = - 0,25

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений в аппарате управления не соответствует основной структуре предприятия.

Получив количественные показатели определения рациональности организационной системы управления, подведем итоги:

Исходя из показателей, рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня фактически равна численности основного персонала.

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого персонала по формуле:

П АУП = В / АУП (4)

где, В - объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

Возьмем показатель объема реализованной продукции в 2018 году и аналогичный показатель за 2019 год.

П АУП = 301 700/8 = 37712,5 (2018 г)

П АУП = 259 000/8 = 32375 (2019 г)

Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого персонала в 2018 году значительно превышает аналогичные показатели 2019 года и составляет 84,8%. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого персонала имеет тенденцию к понижению.

Таблица 5. Показатели эффективности структуры управления предприятием

Главный недостаток действующей организационной структуры управления ООО «Империя» заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Из всего вышесказанного следует вывод, что численность управленческих кадров составляет 8 человек. Всего работников предприятия 17 человек. Следовательно, удельный вес руководителей составляет 47%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется ввиду менеджеры всех уровней). На данном предприятии почти половина работников являются его руководителями, что показывает сложность формирования организационной структуры малого предприятия.

Вторая группа показателей - это показатели внутренней эффективности управления, которые отражают степень достижения целей предприятия. К ним относятся: показатели динамики товарооборота, степень выполнения плана товарооборота, рентабельность продукции, коэффициент реализации на одного работника, соотношение затрат и прибыли, соотношение объема товарооборота и издержек обращения, динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли, а также уровень фонда оплаты труда (ФОТ). Рассчитаем последовательно данные показатели.

1. Динамика изменения фактического товарооборота в 2019 году имеет отрицательное значение и составляет 85,6% от товарооборота 2018 года

2. Степень выполнения плана товарооборота в 2018 году составляет 100,5%, в 2019 году 98,03%.

Расчет степени выполнения плана товарооборота:

2018 г. планов. - 2895, фактич. - 2910,2910/2895 Ч100 =100,5

2019 г. плановый товарооборот = 2540, фактич. – 2490

2490 \ 2540 Ч100 = 98,03

3. Рентабельность продукции = Прибыль / себестоимость:

2018г. - 6387/1734 = 3,68

2019г. - 6568/1445 = 4,5

прибыль 2018 - 6387, 2019 – 6568

4. Коэффициент рентабельности 2018г. - Затраты / прибыль:

2018 г.6814/6387 = 1,06

2019 г.7164/6568= 1,09

5. Коэффициент реализации на 1 работника - объем реализации / число работников.

2018г. - 2910/14 =207, 9

2019г. - 2490/17 = 146,5

6. Соотношение затрат и прибыли представлено на диаграмме рис.5

7. Соотношение объема товарооборота и издержек обращения.

Рассчитаем по формуле:

Соотношение объема товарооборота и издержек обращения = объем товарооборота / издержки обращения

2018 г. = 2910/6814 = 0,42

2019 г. = 2490/7164 = 0,34

8. Динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли

По расчетам, приведенным в табл.4 показатель изменения объема издержек обращения составляют 105,3% в 2019 году по отношению к 2018 году. Показатель изменения объема прибыли - 102,9% по отношению к 2018 году.

9. Уровень фонда оплаты труда рассчитаем по формуле:

ФОТ Ч 100 /Т (товарооборот соответствующего периода) (6)

2018 г.4856 Ч 100/2910 = 166,9

2019 г.4476 Ч 100/2490 = 179,8

9. Средняя заработная плата 2018 - ФОТ / Ч

2018 г. = 4856/14 = 346,9

2019 г. = 4476/17 = 263,3

Приведем данные показатели в сводной таблице 6.

Таблица 6. Показатели внутренней эффективности степени достижения цели ООО «Империя»

На основании приведенных расчетов можно сделать вывод:

По основным показателям (товарооборот, доход, прибыль) деятельность предприятия можно признать эффективной, однако издержки обращения в 2019 году превысили издержки обращения 2018 года на 350 тыс. руб. и составляют 105,3%. Таким образом, деятельность предприятия в целом можно признать эффективной, так как достигнута основная цель - получение прибыли. Но анализ эффективности менеджмента предприятия ООО «Империя» позволил выявить недостатки в организации управления производственным процессом и недостатки организационной структуры.

Глава 3. Выработка рекомендаций по повышению эффективности менеджмента ООО «Империя»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего предприятия.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на ООО «Империя», морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на ООО «Империя» является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Существующая структура на предприятии ООО «Империя» представляет собой в большей степени традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации.

Директору непосредственно подчиняется 2 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

• Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.