Файл: Аналитический подход организационной культуры.pdf

• взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;
• количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка – по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.

В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.

Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают «около 5 лет»; стаж «2-3 года» имеют 28, 4%; «более 5 лет» - 16% и только 12% работают «первый год». Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или не нахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет: [2]

около года – 31 %;

2-3 года – 68 %;

около 5 лет – 77 %;

более 5 лет – 86 %.

При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос «является ли ваша работа интересной?» 70,4% ответили «да» и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку – 17,6%. [2]

Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.

Критериями оптимальной модели организационной культуры являются: [2]

• непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;
• соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;
• осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;
• ориентация на стабилизацию деятельности;
• подчиненность деятельности заранее составленным планам;
• выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;
• лояльность персонала к организационным изменениям.

Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности. Изучая организационную структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели.

Заключение

Стало ясно, что организационная культура является актуальной темой, так как именно от нее зависит развитие компании, сплоченность коллектива.

Были приведены авторы, которые исследуют вопрос организационной культуры, как отечественные, так и зарубежные.

Благодаря определению цели стало ясно, что организационная культура должна приниматься каждым членом компании, чтобы коллектив работал слаженно.

Были решены следующие задачи:

1. Поданы серьезные и отрезвляющие данные, которые могут быть опасными и противозаконными для данной организации, мягко и доступно.
2. Было указано на культуру организации, что не нужно направлять информацию на кого-то конкретно, тогда она кажется даже занимательной и приносит радость.
3. Разобрано, как работает культура в организации, ведь она есть сама по себе, за нее в компании никто не отвечает.