Файл: Аналитический подход организационной культуры.pdf

Введение

Актуальность темы. В последние годы широко стала развиваться организационная культура в компаниях, так как самих таких компаний становится все больше.

Тема культуры в больших компаниях все больше интересует исследователей и теоретиков. Так как большинство людей в курсе, чем характерна обстановка в разных организациях, их культура, то данная проблема требует немедленного решения. Об этом говорит много специалистов, например, Магура М., Амстронг М. и другие.

Каждый элемент культуры интересен и заманчив. Да информация в этой области ничего нового не принесла. Поэтому стоит помнить, что главная цель именно в том, что нет новизны в этом понятии.

Цель работы. Научиться, используя культуру в организации, предоставлять информацию легко и понятно, делая ее не только доступной, но и мягко подаваемой, чтобы никого не оскорбить и не обидеть.

Из цели вытекают задачи:

1. Подавать серьезные и отрезвляющие данные, которые могут быть опасными и противозаконными для данной организации, мягко и доступно.
2. Все время указывать на культуру организации, не направляя информацию на кого-то конкретно, тогда она кажется даже занимательной и приносит радость.
3. Разобрать, как работает культура в организации, ведь она есть сама по себе, за нее в компании никто не отвечает.

Предмет исследования. Отношения, действия и ценности людей, которые принадлежат к той или иной компании, а значит, к определенному направлению культуры. Большое значение играет человеческий фактор.

Объект исследования. Возможность сотрудникам понять, что их ценит руководство, что им уделяется должное внимание.

Методы исследования. Теоретический и практический подход путем проведения анализа организаций, чтобы узнать как в них построена культура. В итоге получается, что благодаря структуре культуры возможно более эффективно использовать людей, чем широко интересуется руководитель.

Логика исследования. Она строится на том, что сначала будет подана общая информация о культуре, потом получится поразмышлять над тем, как и куда лучше направлять ее энергию, чтобы это было удобно руководителям, тем самым поднимая эффективность работы компании.

Работа показывает, насколько широко изучена данная тема. Например, о культуре начали говорить еще в 17 веке. Первый ученый, употребивший это слово и внесший свой солидный вклад в развитие организационной культуры – это Пуфендорф С.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы, куда входит 10 авторов.

На сегодняшний день руководители компаний рассматривают организационную культуру, как инструмент, с помощью которого можно управлять людьми.

Глава 1. Аналитический подход организационной культуры

1.1 Определения и элементы организационной культуры

Задачей культуры считается желание лучше понять самого себя, а также другого человека, чтобы можно было выстроить сплоченные отношения между сотрудниками компании, так как речь идет именно об организационной культуре.

Повседневные вопросы рассматривают такой процесс выстраивания отношений, как должный, который никогда не ставится под сомнение и не вызывает никаких вопросов. Но стоит попасть в другую компанию или даже другой город или может страну, как организационная культура сразу выглядит по-другому, это и дает возможность понять, что она сугубо личное явление. Так как каждая компания – это сложный организм, представляющий собой суть организационной культуры.

Она не может быть разложена на части, измерена или описано формулами. Есть авторы, которые считают, что это всего лишь обычная возможность вести себя привычно в конкретной компании. Поведение каждого сотрудника зависит напрямую от того, какие так называемые ритуалы, приняты в данной компании. Например, в одних компаниях может быть принято перед началом рабочего дня выпить с коллегами чашку кофе, в других организациях возможно, наоборот, опаздывать на рабочее место запрещено и кофе пьют только спустя 2 часа после начала рабочего дня, в так называемое время кофе-брейк.

Для создания организационной культуры нужно определенное время. Оно может быть длительным, а возможно ритуал наладиться за неделю. Но в каждой компании будет своя культура. И новеньким придется к этому приспосабливаться, если они хотят там быть признанными и продолжить работу долгое время. Как говорят, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. [9]

Современные исследователи под организационной культурой понимают особый способ работы и развития жизнедеятельности человека, что представлено продуктами в материально и духовном смысле, когда используется система ценностей, как духовных, так и социальных, которые вместе составляют общее отношение человека к самому себе, к другому человеку или окружающему миру, как человеческому, так и природному. [1]

Изначально культура составлялась благодаря географическим и природно-климатическим факторам, потом началось политическое, экономическое, религиозное, социальное вмешательство. Изначально под культурой понимали образование.

Эпоха Возрождения называло то, что сейчас известно как культура, творческим началом в человеке, что служило главным фактором, чтобы человек гармонично возвышенно развивался. В 17 веке именно Пуфендорф С. – известный юрист и историограф из Германии – дал такому понятию название «культура».

Существует, как субъективная, так и объективная культура.

В субъективной речь идет о: [1, 7]

• Системе ценностей (экономических, политических, технологических, социальных), когда человек привлекается благодаря эмоциональным свойствам, входящих в процессы и явления. Именно такая система может определить такие понятия, как «хорошо», «плохо», что касается отдельного сотрудника или компании в целом. Для позитивного восприятия сотрудника, он должен отвечать все положительным ожиданиям конкретной компании. Для этого нового члена организации обучают, как специально, так и на интуитивном уровне правильно себя вести в данной компании с другими сотрудниками и правильно распределять свое рабочее время.
• Поверьях и убеждениях, когда существуют у сотрудников устоявшиеся взгляды по поводу:
  • Человеческой природы;
  • Природы бизнеса;
  • Продуктов и услуг компании;
  • Рынка компании;
  • Клиентуры, потребителей;
  • Конкуренции;
  • Партнерских компаний;
  • Собственника и акционерного клана;
  • Компании в целом;
  • Организации процесса развития компании, подразделений, команд;
  • Персональной работы;
  • Мотивации;
  • Всего коллектива компании;
  • Собственно самого сотрудника и его личности;
• Нормах поведения, куда входят стандартные подходы, помогающие понять, как следует поступить в той или иной ситуации. Здесь речь идет об:
  • Общении;
  • Получении или определении прибыли;
  • Процессе работы;
  • Командной работе;
  • Использовании времени работы;
  • Использовании того, что принадлежит компании;
  • Обслуживании клиентуры, в том числе внешней и внутренней;
  • Отчетности;
  • Обучении и профессиональном развитии;
  • Обмене информации;
  • Получении, использовании, предоставлении обратной связи;
  • Инициативе;
  • Креативности;
  • Инновационности и гибкости;
  • Активности или пассивности поведения.

Бывает так, что одни компании считают обычным, если можно работать пассивно, без инициативы, новых идей, то есть болеть только за себя, сугубо свое рабочее место. В других же компаниях, нужно, наоборот, предлагать каждое собрание новую идею, как-то болеть за всю команду, проявляя инициативу, что-то сделать, за что-то взяться.

Поведение может быть формальным и неформальным. К первой категории можно отнести действия, которые превращают их в полностью регламентированные. Обычно ожидается от сотрудников, что их будут выполнять, что они будут давать возможность, как поступить. Ко второй категории можно отнести действия, которые нигде не прописаны, поэтому их нужно придумывать самостоятельно, превращая их в нормы.

Под традициями понимаются обычные привычки, выполняемые сотрудниками, когда они уже не задумываются над этими действиями, просто делают их по привычке, так как всегда так поступают. Возможно, обходят всех лично и с каждым лично здороваются.

Если руководитель не в курсе таких традиций, которые сложились в его компании, тогда может возникнуть конфликтная ситуация между ним и его сотрудниками. Обычно традиции влияют на дух команды только положительно, так каждый сотрудник считает себя не отдельным человеком, а частью одной команды.

Под ритуалами понимаются действия, которые сказываются психологически на членах организации, чтобы укрепить преданность к ней. Например, отмечать приход нового члена компании или повышение кого-то по служебной лестнице.

Когда речь идет о правилах, традициях и ритуалах, тогда можно говорить, что внешне они представляют собой нормы, которые должны соблюдать все сотрудники компании.

Под легендой понимается история, которая может быть как реально подтвержденной, так и неподтвержденной фактами, которая описывает ценность компании. Например, каждый сотрудник должен знать, как появилась компания, кто был ее основателем, чего удалось достичь за годы существования.

Под героями понимаются лица, кто работает или когда-то работал в компании и показал такое поведение, что помогла привить организации новые ценности. Такими героями становится успешный мастер, перевыполнивший план, лучший продавец года, помогший компании выйти на первые позиции на рынке, менеджер, который сумел правильно определить, когда лучше продавать конкретный товар, по какой цене.

Объективные элементы культуры.

Здесь речь идет о:

• Эмблеме;
• Символике;
• Товарных знаках;
• Цветах;
• Униформе;
• Внешнем виде офисов. [7]

1.2 Классификации организационных культур

Для классификации организационной культуры принято пользоваться интеллектуальным анализом. Так выделяется культура:

• Сильная, куда входят главные ценности организации, обычно чем организация старше, тем она сильнее;
• Слабая, что свойственно для молодых компаний.

Для сильной культуры свойственно, чтобы работники знали, какие ценности у компании, что им следует поддерживать. Обычно в таких организациях не нужно вести никакой внутренней отчетной документации, так как каждый сотрудник знает, что он отвечает за всю команду, все члены ее будут друг друга контролировать и страховать.

Профессор Хонди С. Разработал модель организационной культуры, куда входит четыре идеологии:

1. Власть;
2. Роль;
3. Задача;
4. Личность каждого. [1, 8]

Первый тип состоит из владений ресурсами. Он свойственен небольшим организациям, которые занимаются продажами и торговлей на финансовых рынках. Для существования в такой организации сотрудники должны быть в курсе политических новостей, чтобы можно было смело рисковать большими деньгами, уверенность должна быть в самом себе, не должно быть контроля других, главной целью таких компаний выступает результат.

Второй тип состоит из системы прописных или устных правил. Здесь все сотрудники должны быть инструктированы, как и что можно делать. Подходит тип для менеджеров, которые ожидают, что продажи будут идти стабильно и без риска. Ориентация делается не на личности, а на результате продаж.

Третий тип ориентирован на саму работу компании, ее достижения. Он связан с тем, умеют ли сотрудники работать в команде для завершения поставленной перед ней задачей. Обычно в такой организационной культуре удобно работать менеджерам.

Четвертый тип связан с эмоциями. Здесь большое значение играет творческая личность, что объединяет всех сотрудников компании. Не многие могут работать при такой организации культуры, так как невозможно вести контроль сотрудников, так как нет власти, а также задачей стоит не командное решение, а достижения каждого из сотрудников.

Есть мнение, что когда организация только зарождается, работает культура власти. Во время ее развития подключается культура роли. Во время стабильной работы развивается культура задачи или же культура личности. Если предприятие переносит кризис, то включается культура власти.

Помимо управленческое типологии, работает классификация стратегий. Речь идет о: [5]

• Стабильной культуре, сориентированной на том, что работать нужно, выполняя аналогичные действия, совершаемые при последней удачной попытки развития компании, чтобы не было риска, применима для бухгалтерских и плановых отделов;
• Реактивной культуре, использующей опыт современного решения внутренней проблемы, когда риск должен быть минимальным, свойственна для производственного отдела;
• Оптимизационной культуре, нацеленной на близкое будущее, решающей проблему с экстраполяцией. Связана не только с внутренними, но и с внешними проблемами, допуская рискованные ситуации, а также возможные перемены в принципах работы, что свойственно для плановых и маркетинговых отделов;
• Исследовательской культуре, ориентированной на более далекое будущее, когда нужно искать варианты решения проблем, которые, возможно, возникнут в будущем, идет постоянно баланс между рискованными и выгодными сделками, работает в стратегическом отделе;
• Креативной культуре, ориентированной на том, чтобы создать и внедрить новшества в организацию компании, здесь идет постоянно поисковая, неопределенная и рисковая деятельность, что свойственно для венчурных отделов.