Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Отдельного внимания заслуживает производство ступеней и различных щитов из таких пород древесины, как берёза, лиственница, бук, ясень и дуб. У Компании есть возможность производить данную продукцию любых форм и размеров, согласно желаниям заказчика. Изготовление железных лестниц не единственное направление деятельности компании. Выполняются заказы на производство каркасов торгового оборудования, мебели, рамки, короба и т.д., но всегда приоритете остается изготовление лестниц из металла.

Склад и производство компании «НАША ЛЕСТНИЦА» располагаются на одной территории. Это позволяет контролировать все процессы и минимизировать издержки на логистику производимой продукции.

Общая площадь производственных цехов «НАША ЛЕСТНИЦА»™ составляет 1000 м.кв.

Промышленный парк оборудования для обработки металла и его окрашивания включает в себя:

• Программируемый вертикальный гибочный пресс;
• Роботизируемая современная американская плазма;
• Профессиональные 3D сварочные столы;
• Современные трубогибы;
• Ленточные станки по металлу высокой точности;
• Американские сварочные аппараты LINKOLN;
• Шлифовальные ленточные станки по металлу;
• Токарные станки;
• Фрезерные станки;
• Сверлильное оборудование;
• Австрийские покрасочные пистолеты для порошкового окраса;
• Камеры полимеризации для порошковой краски.

Промышленный парк оборудования для обработки дерева и его окрашивания включает в себя:

• Форматно - раскроенный станок;
• Профильное барабанно-шлифовальный станок;
• Вертикальные распиловочные ленточные станки высокой точности;
• Фрезерный станок для дерева;
• Покрасочная камера для дерева

2.3 Цели организации и требования к ним

1.Общие

• Оставаться брендом №1 на Российском рынке лестниц;
• Высокие стандарты качества обслуживания розничных клиентов и дилеров;
• Разработка и запуск в производство новых моделей и инновационных решений в мире модульных лестниц, а также комплектующих;
• Всесторонний контроль качества каждой детали продукции, включая проведение тестов и испытаний продукции;
• Мгновенное реагирование на изменения рынка, удовлетворяя целевые запросы дилеров и розничных клиентов;

2.В работе с розничными клиентами

• Подобрать каждому клиенту оптимальное лестничное решение в соответствии с его запросами и ожиданиями;
• Предоставлять клиентам высочайший уровень качества обслуживания, через призму индивидуального подхода к каждому клиенту;
• Регулярное проведение интересных и выгодных для клиентов маркетинговых акций;
• Предложить клиентам полный спектр услуг в, так называемом, режиме единого окна:
• Подбор лестницы под помещение заказчика;
• Выезд специалиста на предварительный замер;
• Бесплатная доставка;
• Качественный и доступный монтаж;

3.В развитие бизнеса наших дилеров и портнеров

• Развитие дистрибьютерской и дилерской сети на территории Российской федерации;
• Предоставление дилерам и дистрибьютерам гибких систем скидок, программ лояльности и оперативного взаимодействия в режиме одного окна;
• Помощь в развитии бизнеса дилеров за счет специальных предложений для новых дилеров;
• Обучение моделированию лестничных решений;
• Ознакомление со стандартами качества обслуживания клиентов, установленными в компании «НАША ЛЕСТНИЦА»;
• Предоставление эффективных и зарекомендовавших себя маркетинговых материалов;
• Размещение персональной страницы дилера с детальной информацией;
• Рассмотрение встречных предложений дилеров;
• Развитие продуктов компании под запросы дилеров, на основе качественной обратной связи.

Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных лестниц в общем объеме продаж и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны клиентов и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

2.4 Требования к целям:

1. цели должны быть достижимыми;

2. цели должны быть гибкими;

3. цели должны быть измеримыми; Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

4. цели должны быть конкретными; обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

5. цели должны быть совместными; Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

6. цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния; определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как клиенты (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества лестниц. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

потребители;

другие предприятия;

инвесторы;

наемные работники;

государство.

2.5 Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений:

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

Ориентированные на поведение людей - изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

Влияющие на отдельных сотрудников - например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

Влияющие на группу сотрудников (подразделение) - например, переподчинение отдела другому руководителю.

Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно - неправильно», «справедливо - несправедливо», «добро - зло», «законно - незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления;

процессы принятия решений;

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы.

2.6 Услуги и гарантийные условия компании

«НАША ЛЕСТНИЦА» не только производит и продает готовые лестницы и лестницы на заказ, но предлагает ряд услуг.

1. Сервисная услуга «Выезд на замер лестницы»

Для готовых лестниц производства «НАША ЛЕСТНИЦА», замер специалиста не является обязательным. Для того чтобы рассчитать необходимое количество ступеней, форму лестницы и высоту шага вполне достаточно если Вы сделаете замер самостоятельно. Небольшие погрешности не будут критичными. Всестороннее регулирования каркаса помогают исправить недочеты в предварительном замере. Готовые лестницы на модульном каркасе производятся серийно с универсальным подходом к каждому проекту, с возможностью самостоятельной сборки.