Файл: Особенности коммуникаций в организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОММУНИКАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 2594. Другое исследование показало, что эффективное слушание важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит.

Разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организации – то, как в ней разрешаются конфликты между отдельными сотрудниками, группами и отделами.

Консультант проводит групповые сессии направленные на анализ компонентов имеющихся в конфликтных ситуациях, в форме психодрамы или деловых игр. Участники сессии должны прийти к осознанию сущностных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устранения.

Консультанты по процессу часто принимают следующую схему анализа ситуации консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом.

Схема анализа ситуации при консультировании по процессу

Содержание

Рисунок 2

Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание проблем организации лишь по стольку, поскольку это помогает функциям сопровождения и упорядочения творческой активности сотрудников организации по совершенствованию ее работы. Стр.162

2 Анализ коммуникаций в организации ООО «АЛЮР»

2.1 Общая характеристика ООО «АЛЮР»

Объект исследования — ООО «АЛЮР», организация занимается рекламной и маркетинговой деятельностью. Адрес: 298100, Крым Респ, г.Феодосия, ул.Галерейная, д.18, пом.2Н .

Виды деятельности:

комплексное продвижение постоянных клиентов; собственное производство, наружная реклама, полиграфия, сувенирная продукция, дизайн, аудио-видео; размещение в СМИ.

Миссия ООО «АЛЮР»:

Реализовывать рекламные и маркетинговые мероприятия, находиться в постоянном диалоге с партнерами и потребителями и создавать площадки для обмена опытом среди специалистов рекламного рынка — приоритетные составляющие нашей деятельности.

Организовывать и находить оптимальные решения для мероприятий любой сложности, а наличие собственных ресурсов позволяет эффективно реализовывать их с минимально возможным бюджетом.

Принципы работы ООО «АЛЮР»:

Профессиональный подход предприятие сформировало опытную команду, которая имеет отлаженную схему работы с партнерами и разбирается во всех нюансах размещения рекламы на любых доступных носителях. Это позволяет сократить до минимума срок реализации проектов.

Программы любой сложности наличие опытных специалистов и надежных партнеров позволяет реализовывать рекламные кампании любой сложности, как локального, так и федерального уровня.

ООО «АЛЮР» выработало ключевые принципы взаимодействия с клиентами, среди которых:

• ориентированность на клиента;
• компетентные специалисты — главный актив компании; - использование комплексного подхода к решениям;
• эксклюзивность решений;
• использование передовых технологий; - развитие и внедрение новых услуг;
• прозрачность и открытость;
• социальная ответственность.

Компания ООО «АЛЮР» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным в соответствии с решением

Собрания Учредителей, частью первой Гражданского Кодекса РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым 8 февраля 1998г., другими нормами действующего законодательства Российской Федерации и настоящим Уставом с целью удовлетворения общественных потребностей, оказания услуг и получения прибыли. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства.

2.2 Оценка кадрового состава персонала ООО «АЛЮР»

Все функции, права и обязанности работников закреплены в должностных инструкциях.

Численность работников фирмы составляет 18 человек. Каждый сотрудник фирмы отличается высоким профессионализмом и компетентностью в профессиональной сфере деятельности, высоким уровнем квалификации. Как руководители отделов, так и рядовые сотрудники, имеют высшее образование.

Структура персонала предприятия ООО «АЛЮР» рассматривается по ряду параметров (таблица 2).

В организации работают мужчины и женщины, по в 2015 г. женщины составляли 61 , 1 % списочного состава, ан 2015 г. 55,6

Таблица 1

Характеристика персонала ООО «АЛЮР»

В 2015 г. количество специалистов с высшим и специальным средним образованием составляет 94,4 ⁰/0. Количество специалистов со средним образованием уменьшилось на 5,6 94.

В организации работают сотрудники всех возрастных групп, в том числе самая большая группа сотрудников возрастом от 20 до 30 лет уменьшилась от 66,6 ⁰/0 в 2014 г. до 55,6 % в 2015 г. Сделать вывод о том, что за последний год на предприятии уволился 1 сотрудник и был вновь принят сотрудник. Более 5094 сотрудников имеют стаж работы в организации от 3 до 6 лет, то есть работают со дня основания ООО «АЛЮР». Дополнительная информация о текучести кадров представлена в таблице 3.

Таблица 2- Анализ текучести кадров в ООО «АЛЮР»

Из таблицы видно, что на предприятии в 2015 г. коэффициент текучести кадров составил 5,5 ⁰/0.

В структуре управления ООО «АЛЮР» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Вопросами оформления на работу и увольнения сотрудников занимается помощник генерального директора, не имеющий специального менеджерского образования.

Работа с персоналом и регулирование деятельности работников ведется на основаћии следующих внутрифирменных кадровых документов:

1. «Правила внутреннего трудового распорядка», которые регулируют деятельность всей организации в целом, определяют: время работы, продолжительность рабочей недели, длительность отпусков, время перерывов и выходные дни; порядок приема и увольнения работников; систему поощрений и наказаний; основные права и обязанности работников.
2. Должностные инструкции специалистов определяют основные права и обязанности сотрудников, а также ответственность, которую они несут в соответствии с занимаемой должностью, и условия работы.
3. Личные карточки сотрудников, которые содержат всю информации о сотрудниках: образование; опыт работы; наличие курсов дополнительной подготовки, сертификатов; дату и сроки отпуска; социальные льготы, награды, поощрения.

Данные документы облегчают работу персонала и помогают руководителю организации в управлении кадрами.

В документах по системе управления персоналом не проработан ряд функций управления персоналом:

• нет планов адаптации новых сотрудников;

ротация персонала осуществляется стихийно, в соответствии с освобождением рабочих мест;

• на предприятии не составляются планы индивидуального развития и карьерного роста сотрудников;
• оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя, плановая оценка всего персонала не проводится;
• аттестация проводится только для руководителей подразделений, плана аттестации и ее регламента на предприятии нет;
• неэкономическая мотивация носит бессистемный характер и не связана с организационной культурой.