Файл: Системный подход в менеджменте ( Содержание и особенности системного подхода к менеджменту ).pdf

Глава 2. Системный подход к менеджменту в управлении организацией

2.1. Системный подход к механизму управления организацией

В классических работах по менеджменту можно выделить общие характерные черты, применимые к управлению организацией: рассмотрение организации как целенаправленной системы, использование основных положений кибернетики и в обязательном порядке принципа обратной связи, учёт социальной составляющей, то есть человеческих ресурсов, и рассмотрение предприятия как социальной системы. Например, управленческая модель С. Янга определяет организацию как целенаправленную систему, сохраняющую или увеличивающую поток благ, которые удовлетворяют различные потребности членов организации, и эффективность организации стремится к максимальной. Важна скорость приспособления организации к внешним и внутренним изменениям.^[10]

Функция формирования решения влияет на приспособляемость организации и состоит из десяти этапов: определение целей организации; выявление проблем в процессе достижения этих целей; исследование проблем и постановка диагноза; поиск решения проблемы; оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них; согласование решений в организации; утверждение решения; подготовка к вводу решения в действие; управление применением решения; проверка эффективности решения.^[11] Основной частью системы управления организацией является рациональный механизм, определяющий цели, выявляющий проблемы на пути их достижения и эффективно решающий выявленные проблемы. Для решения задачи обеспечения собственной эффективности этой системы Янг С. предлагает два механизма.

Механизм согласования решений представляет собой получение согласия руководителей подразделений и рядовых работников на предлагаемое решение. Согласие руководителей подразделений необходимо во избежание проблемы субоптимизации, возникающей, когда отдельные руководители проводят свою собственную линию поведения, несмотря на отрицательные последствия, которые их деятельность вызовет в других подразделениях. Механизм контроля служит для наблюдения за работой основного механизма решения проблем и механизма согласования, для анализа их работы, поиска решений, улучшающих работу этих механизмов, и перестройки их в соответствии с решением.

Существуют психологические проблемы применимости модели. Одна из них встречается и в отечественной производственной практике. Это - бюрократический характер существующих организаций, выражающийся в построении организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организации как системы, решающей общие для организации проблемы. К главным недостаткам бюрократической системы относится неудовлетворительное выявление проблем и решение выявленных проблем в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации в целом. Целеустремленные системы имеют желания и стремятся их удовлетворить. Для этого важно: постоянное повышение эффективности средств, с помощью которых можно достичь поставленных целей, непрерывное возрастание и доступность необходимых средств, которые следует использовать с наибольшей эффективностью, непрерывное ослабление противоречий между людьми.^[12] Иерархическая структура организации чаще всего бывает двухмерной, ей присущи недостатки: между отдельными частями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция; затруднено определение задач подразделений и измерение показателей качества из-за высокой степени взаимозависимости, сопротивление изменениям.

В качестве альтернативы предлагается многомерная организация, ориентированная на цели, а не на средства, что составляет главное отличие от бюрократической организации. Управление осуществляется посредством организации работы функциональных подразделений и разработки программ. Многомерная организационная структура отличается от матричной. В ней отсутствует неэффективное двойное подчинение. Персонал функционального подразделения, результаты которого покупает руководитель программ, относится к нему как внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.^[13] Наиболее эффективной и демократичной является кольцевая иерархическая структура (циркулярная организация). Центральная идея состоит в том, чтобы каждое наделенное властью лицо (менеджер) руководил советом управления. Обязанности советов управления организацией: планирование в рамках своей организационной единицы, формулировка политики своей единицы, координация планов и политики следующего более низкого уровня, интеграция своих планов и политики и планов и политики следующего более низкого уровня с планами и политикой высшего уровня, принятие решений, влияющих на качество трудовой жизни участников совета, оценка результатов работы руководителя и снятие его с должности (действительно для части советов).

В системном подходе синтез предшествует анализу, что определяет три этапа метода: идентификация целого (системы), частью которого является предмет, которому необходимо объяснение; объяснение поведения или свойств целого; объяснение поведения или свойств предмета по его роли или функции в содержащем его целом.^[14]

Характеристика системы зависит не столько от работы деталей по отдельности, сколько от их взаимодействия. При анализе применимости к управлению организацией научных работ и теорий невозможно оставить без внимания тему стратегического управления. Управление - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.

Выделяется два основных стиля организационного поведения: приростной и предпринимательский. Приростной образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Предпринимательская организация не подавляет изменения, а стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности, вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление. Конечным продуктом оперативной деятельности является оказание услуг потребителям за вознаграждение. Конечным продуктом стратегического управления являются потенциал для достижения целей организации в будущем и структура, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешних условиях.^[15] Тенденции проектирования организационных структур актуальны для многих современных организаций, в том числе: индивидуальное проектирование систем, а не использование типовых структур; множественные системы (различные подразделения создают свои собственные системы управления; двойная структура, при которой одна структура используется для хозяйственной деятельности, приносящей прибыль, другая - для стратегического развития). Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления будет рассматриваться как часть общего потенциала организации. Будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится их комбинированный образ.

Структура - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Цель структуры поддерживать поведение фирмы. Стратегическая реакция (создание условий для долгосрочного роста, прибыльности, преемственности, баланса различных стратегических зон хозяйствования). Стратегическая задача - это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели.^[16] Одно из главных для настоящего практического применения - переход от методов управления в стабильный период (модель экстраполяции) к управлению в нестабильный период, когда планирование и внедрение осуществляется параллельно.

Таблица 1.Взаимосвязь структур и типов реакции (Ансофф И.)

Суть практического применения системного подхода заключается в том, что имея дело с системой невозможно осуществлять точечные изменения. Чем сложнее система, тем более непредсказуемы характеристики системы в целом, которые возникают, когда система работает. Чтобы понять системы, нужно наблюдать за ними в действии.^[17] Детальная сложность означает, что система состоит из большого числа элементов. Динамическая сложность система означает, что существует потенциально большое число связей между её частями. Системы противятся изменениям, потому что их части взаимосвязаны, но небольшое воздействие в уязвимое место может стать причиной значительных изменений. Это - принцип рычага.

2.2. Сложности применения системного подхода и стратегического управления в организации

Приводимые ниже обстоятельства могут не присутствовать единовременно в отдельно взятой организации и не составляют исчерпывающий перечень управленческих проблем, но служат демонстрацией необходимости адаптировать управленческие технологии для каждой организации. Отсутствие долгосрочной стратегии развития и как следствие короткий горизонт планирования. Ключевая характеристика для описания функционирования системы - цель (миссия, стратегия). Для части организаций формулировка миссии является формальной и состоит из набора стандартных и формально правильных тезисов: предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных продуктов и услуг, совершенствование уровня сервиса, предлагаемые продукты должны быть только высокого качества, дорожить безупречной деловой репутацией, выполнение обязательств перед клиентами.^[18] Формальное изложение миссии приводит к тому, что миссия организации приравнивается к череде годовых планов. Получение прибыли не может быть единственной миссией организации. Попробуем выделить несколько взаимосвязанных причин такого положения дел.

Первое. Внешние причины, заключающиеся в частых кризисах и коротких периодах стабильного развития.

Второе. Внутренние особенности организаций в части структуры собственности и руководства, к которым относятся: наличие у собственников другого более доходного бизнеса, участие таких собственников в работе органов управления. Зачастую это приводит к постановке задач на текущий год, которые можно образно сформулировать так: продать организацию, купить организацию, нарастить объём, увеличить прибыль. Такое положение дел приводит к экономии на штабных функциях и задачах управления.

Третье. Сложность постановки стратегических целей в принципе и в связи с первыми двумя обстоятельствами.

Определение целей организации само по себе является процессом выработки решения. Когда организация решается взяться за новые задачи, её цели должны меняться. Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбрать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные конечные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. В этом случае менеджеры, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями.^[19]