Файл: Процессы принятия решений в организации ..pdf

Проведённый анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации выявил следующее:

1) Существенным фактором влияния внешней среды является географическое положение организации, дающее возможность заниматься внешнеэкономической деятельность, наличие ж/д. подъездных путей, развитая сеть автодорог, соединяющих областной центр с другими городами области и соседними регионами.

2) Последствия мирового финансового кризиса начинают иметь отражение на государственную денежно-кредитную политику, что неизбежно приведёт к росту инфляционных процессов в стране и повышению ставок по кредитам коммерческих банков. В этих условиях организация должна быть готова к принятию действий по недопущению резкого роста цен, что неизбежно приведёт к снижению доли прибыли, но сохранит наработанные каналы сбыта товара.

3) Сезонность продаж имеет влияние на деятельность организации, но в данный момент это негативное влияние сдерживается умелым сочетанием перехода на сезонный ассортимент, не накапливая больших товарных запасов.

2.2. Выявление и постановка проблем

Функционирование и развитие каждой компании сопровождается рядом внешних и внутренних проблем, специфических для их вида деятельности. В нашем случае это проблемы в сфере закупочной деятельности и оптово-розничных продаж промышленных товаров.

Выделим наиболее весомые и значимые внешние и внутренние проблемы для компании «Мегаполис».

1) Вероятность появления новых, более сильных конкурентов.

Выход на рынок новых компаний опасен тем, что предлагая аналогичные товары, они имеют возможность снизить долю рынка компании «Мегаполис». В свою очередь это приводит к снижению прибыли и увеличению издержек. Ещё одна опасность – возможность изменения правил игры на рынке. Так, рекламные бюджеты новых компаний могут быть значительно выше, что потребует увеличение рекламного бюджета анализируемой фирмы. Вероятность появления на рынке новых игроков зависит от величины барьера входа. Под барьером входа подразумевается сумма материальных и нематериальных издержек, на которые должно пойти предприятие для организации эффективной работы на новом рынке. Чем выше этот барьер, тем ниже опасность появления на рынке новых игроков. Барьеры можно разделить на два типа: не стратегические и стратегические. Нестратегические барьеры создаются самими условиями функционирования рынка и независимы от усилий конкретных компаний. Таким барьером в нашем случае является ёмкость рынка. Стратегические барьеры наоборот зависят от деятельности рыночных игроков и входят в стратегию их поведения. К ним относят: эксклюзивные долгосрочные контракты с поставщиками и потребителями, развитие определенных правил рыночной торговли.

Таким образом, основными причинами появления новых конкурентов являются: низкие барьеры входа на рынок; высокая привлекательность рынка промышленных товаров и строительных материалов.

2) Повышение цен на импортные товары

Компания «Мегаполис» взаимодействует с заводами – поставщиками из Китая, Украины и Белоруссии по типу «поставщики сотрудничают с потребителями». То есть «Мегаполис» не полностью зависим от иностранного поставщика. Особое влияние на повышение цен на импортные товары имеет увеличение таможенных пошлин.

Перейдем к выявлению и изучению внутренних проблем.

1) Текучесть кадров

Текучесть кадров наблюдается, в основном, среди работников среднего и низшего звена вследствие ненормированного рабочего дня, относительно невысокой заработной платы и низкого морального стимулирования.

2) Рост дебиторской задолженности

Компания растёт, расширятся. Вместе с этим растёт и дебиторская задолженность. Это происходит из-за недостаточного внимания к проблеме со стороны топ-менеджмента компании.

3) Дублирование функций полномочий

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок и, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи.

4) Проблема управляемости генерального директора

Генеральному директору непосредственно подчиняются: Главный бухгалтер, руководитель кадровой службы, руководитель отдела маркетинга и рекламы, Коммерческий директор, Заместитель директора по ВЭД, Заместитель директора по АХУ. Из этого можно сделать вывод, что масштабы управляемости генерального директора достаточно велики, что говорит о его высокой загруженности и невозможности рационального контроля всех подразделений.

5) Небольшой объем продаж линолеума

Линолеум является «развивающейся» позицией компании «Мегаполис», Исходя из этого, объёмы продаж не высоки, но стабильны. Компании необходимо принять меры к увеличению группы «Линолеум» так как спрос превышает предложение. Организация несёт убытки от упущенной возможности.

6) Слабая рекламная политика

ООО «Мегаполис» недостаточное внимание уделяет рекламной политике. Воздействие на потребителя осуществляется эпизодически через СМИ.

Определим приоритетную проблему с помощью фактора разрешающей способности, то есть степенью влияния на решение других проблем. Для определения приоритетной проблемы воспользуемся методом экспертных оценок.

В рамках этого исследования участвовали 5 человек:

1. Менеджер по снабжению;

2. Менеджер по сбыту;

3. Менеджер по логистике;

4. Менеджер по рекламе;

5. Менеджер ВЭД.

Была составлена анкета, которую должны были заполнить эксперты для получения данных по поводу разрешимости проблемы. Экспертам было предложено проранжировать проблемы фирмы по степени их разрешимости, по их мнению. 1 ранг получила наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, 2 ранг – вторая по разрешимости и так далее по нарастающей. Все результаты ответов на этот вопрос представлены в таблице 2.

Таблица 2

Ранжирование проблем по степени их разрешимости

Как видно из таблицы 2, среди рангов, поставленных экспертами, есть одинаковые, из этого следует, что необходимо провести стандартизацию рангов.

S = n*(n + 1) / 2 = 6*(6 + 1) / 2 = 21

После того как мы стандартизировали ранги, то эту данные можно представить в виде таблице 3.

Таблица 3

Ранжирование проблем после стандартизации

Из таблицы 3 видно, что первая проблема – дублирование функций подразделений, наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, так как сумма рангов наименьшая – 7,5.

Далее необходимо оценить степень согласованности экспертов, то есть рассчитать коэффициент конкордации. Для этого необходимо:

1) определить сумму рангов каждой проблемы;

2) рассчитать среднюю сумму по формуле:

S_ср = m*n*(n + 1) / 2*n = 0,5 *m*(n + 1),

где m – число экспертов, а n – число вопросов. Таким образом:

S_ср =0,5*5* (6+1) = 17,5.

3) находим алгебраическую разность между суммой рангов I – го параметра и средним значением:

d = S_j - S_ср

4) рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К =

Все результаты расчетов представим в таблице 4.

Таблица 4

Оценка согласованности мнений экспертов

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = 1 + 2,25 + 100 + 49 + 72,25 = 224,5

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = К_max = 1/12 m² (n³-n) = 1/12 * 5 * 5 (6*6*6-6) = 420

Далее, рассчитываем коэффициент конкордации (К_конк)

К_конк = К / К_max = 224,5 / 420 = 0,55

Таким образом, мы видим, что коэффициент конкордации равен 0,55, что больше 0,4. Это означает, конечно, не сильную согласованность мнений экспертов, но в достаточной мере.

Перейдем к следующему этапу – к количественному определению доли каждой проблемы с помощью метода парных сравнений (по десятибалльной шкале).

Рассмотрим парные сравнения экспертов.

Таблица 5

Сводная анкета парного сравнения всех экспертов