Файл: Особенности стратегического планирования в спорте.pdf

Введение

В последние годы футбол стал одним из главных «магнитов» спонсорских денег в мировой индустрии спорта. Да и если говорить о спорте в целом, он стал важной отраслью экономики многих стран, потому что вовлекаются большие финансовые средства и большое количество рабочей силы. Чтобы эффективно использовать это, постоянно совершенствуются и разрабатываются новые модели управления клубами, командами, организациями. Говоря о футболе, последние тенденции таковы, что большая часть футбольных клубов возглавляется бизнесменами, для которых футбол не является основным источником дохода, поэтому владельцы не особо обеспокоены тем, что их клуб не зарабатывает. Однако от футбола можно получать колоссальную прибыль, но чтоб её получить, нужны квалифицированные специалисты, которые могли планировать, как вывести команду «в плюс». Но не стоит забывать и спортивной составляющей, ведь болельщик ходит на стадион, не смотреть, как владелец команды получает деньги, а на победы своей команды. Поэтому возникает необходимость от спортивного менеджера клуба формировать не просто две отдельные стратегии как занять первое место и стратегию как получить прибыль, а одну такую стратегию, которая позволить достичь и финансовой выгоды и наивысший спортивный результат.

Что касается актуальности выбранной темы, то как уже было упомянуто выше, в последнее время владельцами клубов являются бизнесмены, для которых этот клуб не является основным источником доходов. Примеров большое количество: футбольными клубами «Манчестер сити» и «ПСЖ» владеют арабские шейхи, президентом «Зенита» является Алексей Миллер, который является главой «Газпрома». Но эти примеры есть не только в футболе. Так в хоккейном «Металлурге» из Магнитогорска владелец – председатель совета директоров ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», а генеральный директор баскетбольного клуба Уникс – президент национального банка Татарстана, поэтому спонсорские деньги уходят в одну сторону – сторону клуба, в основном для достижения спортивного результата, не задумываясь о финансовой составляющей.

Объектом исследования является подмосковный футбольный клуб «Сатурн»

Предметом исследования является процесс управления в области стратегического менеджмента клуба

Целью исследования является оценка механизмов управления стратегическим менеджментом в клубе

Для достижения цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть понятие «менеджмент»;
2. Рассмотреть понятие стратегический менеджмент;
3. Рассмотреть применяется ли стратегический менеджмент в клубном менеджменте;
4. Провести анализ футбольного клуба «Сатурн»
5. Провести анализ механизмов управления стратегическим менеджментом в футбольном клубе «Сатурн»

---

Глава 1. Стратегическое управление

Экономические причины являются источниками следующих особенностей при создании системы стратегического управления спортивной организацией:

•   интенсивность строительства новых спортивных объектов;

•   широта охвата спортивными услугами;

•   наличие «локомотивов» пропаганды здорового образа жизни в виде спорта высших достижений.^[1]2

Рассмотрим структуру и основные элементы системы стратегического управления спортивной организацией. В настоящее время используют при разработке стратегии в основном финансовые показатели, что существенно снижает возможность объективной оценки хода реализации стратегии. В процессе стратегического управления должна измеряться степень достижения целей спортивной организацией.
На конкретных объектах осуществляется оценка достижения значений конкретных показателей и расчет эффективности проведенных мероприятий, которые были реализованы спортивной организацией для достижения целей.^[2]2 Таким образом, не только оценивается уровень выполнения заданий, но и ресурсоемкость мероприятий, что позволяет корректировать программу в рамках системы стратегического управления спортивной организацией. Это возможно только при наличии измеримых показателей, описывающих результаты спортивной организацией в формальных количественных терминах.

Для решения поставленных задач целесообразно использовать систему поддержки формирования и принятия решений (СПФПР), которая не только позволяет выбрать наилучшее решение, но и сформировать перечень стратегических альтернатив для выбора. Контроль текущей ситуации осуществляется на основе схемы контроля с обратной связью. Для этого предложен набор показателей, удовлетворяющий следующим требованиям^[3]5:

•    во-первых, достаточное количество показателей;

•   во-вторых, понятность результатов анализа;

•   в-третьих, измеримость и сравнимость показателей;

•   в-четвертых, актуальность показателей в течение заданного периода.

При этом необходимо решить несколько основных проблем:

•   создание в региональном физкультурно-спортивном комплексе объективных условий для качественных изменений различных характеристик оказания услуг;

---

•   формирование приемлемой системы показателей;

•   формирование системы поддержки формирования и принятия решений.

В настоящее время основные элементы спортивной организации как объекта стратегического управления, целесообразно для целей измерения и конкретизации источников бюджетного финансирования разделять на соответствующие портфели с использованием следующих показателей^[4]5:

•   характерактива;

•   объемсобственныхсредств;

•   бюджетный эффект;

•   сроки использования;

•   возможности использования по направлениям спортивных услуг;

•   количество работников;

•   доля в общем бюджетном портфеле.

Данные показатели выбраны в связи с тем, что они наиболее полно отражают не только количественные и качественные характеристики каждого элемента спортивной организации, но и позволяют оценить степень его участия в совокупном социально-экономическом эффекте в масштабах региона, что является очень важным фактором с точки зрения выделения бюджетного финансирования.

В настоящее время предусмотрено разбиение отечественной физкультуры и спорта на два направления: массовый спорт и спорт высших достижений. Поэтому раскроем следующую классификацию уровней занятия спортом

•   спорт профессиональный (спорт высших достижений);

•   спорт любительский (спорт, направленный на достижения без профессионального участия), в том числе коллективы физкультуры, детские спортивные школы;

•   организованная физическая культура (регулярные непрофессиональные занятия физическими упражнениями), в том числе фитнес, детские спортивные секции;

•   неорганизованная физическая культура (нерегулярные занятияфизическими
1.1. Особенности стратегического планирования в спорте

Одной из главнейших задач, стоящих перед любой спортивной организацией или фирмой — производителем спортивных товаров, услуг и информации, является задача успешного ведения бизнеса.^[5]1 Как же обеспечить выполнение столь непростой и многогранной задачи в условиях конкурентного и динамично меняющегося рынка, при быстро меняющейся конъюнктуре и изменениях внутри спортивной организации?
Как показывает многолетняя практика работы множества спортивных организаций и фирм, успешное ведение бизнеса возможно при выполнении набора определенных условий. Одним из важнейших таких условий является квалифицированное управление спортивной организацией на основе постоянного сбора и анализа информации о целевых рынках и потребителях с последующей корректировкой деятельности спортивной организации в части кадровой, сбытовой, рекламной и прочей политики. Подобный способ управления спортивной организацией называется маркетинг-менеджмент.^[6]3

---

Эффективное управление бизнесом начинается с формулировки целей, которые должны быть достигнуты спортивной организацией в обозримом будущем. К наиболее распространенным целям относятся:^[7]1

— минимум себестоимости производимых товаров и услуг;

—выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;

—максимум качества реализуемых товаров и услуг;

— максимум прибыли и товарооборота;

— рост объемов продаж;

— максимизация рыночной стоимости спортивной организации;

—максимальное запоминание бренда спортивной организации.

Критерии эффективности спортивной организации, представленные в перечне, весьма неоднородны по своему экономическому, психологическому и физкультурно-спортивному содержанию. Одни критерии взаимно дополняют друг друга (например, рост объемов продаж и максимизация прибыли), а некоторые конфликтуют между собой (так, максимизация качества противоречит минимизации расходов и себестоимости производимых товаров и услуг). Поэтому уже на стадии формирования целей спортивной организации следует их тщательно проанализировать и попытаться устранить возникающие противоречия. В случае указанного нами конфликта между максимизацией качества производимого продукта и минимизацией расходов, спортивной организации следует определиться с ценовой нишей, в которой она будут функционировать. Это поможет сгладить конфликт и точнее определиться с соотношением «цена — качество».

На стадии формулировки целей организаторам спортивного бизнеса полезно также отразить ограничения экономического, организационного и иного порядка, которые будут препятствовать развитию предпринимательской деятельности и увеличению конкурентоспособности. К ограничениям такого рода относятся лимитированный объем финансовых ресурсов, ограниченный выбор места расположения спортивной организации, размер помещения, затрудняющий расширение ассортимента предоставляемых услуг, недостаток квалифицированных кадров и т.д.
Очевидно, что поставленные цели могут быть достигнуты лишь при наличии соответствующего кадрового потенциала, материальных и финансовых ресурсов, а также контингента потребителей, болельщиков, клиентуры. Мало того, должно иметь место известное соответствие между поставленными целями и ресурсами для их достижения, неадекватность целей и средств приведет лишь к недоразумениям и разочарованиям.

В основании пирамиды находятся потребители или болельщики спортивной организации, которые составляют фундамент всего бизнеса. От надежности фундамента, как известно, зависит прочность и долговечность всей конструкции. Искомая надежность обеспечивается за счет удовлетворения потребностей и интересов болельщиков и клиентов, их доверия и доброжелательного отношения к спортивной организации.
Немаловажную роль для успешного бизнеса играют материальная база и финансовые ресурсы спортивной организации. Без этих важнейших составляющих вести дела чрезвычайно затруднительно, хотя на определенных этапах хозяйственной деятельности возможно. Не имея собственной материальной базы и достаточных денежных средств, спортивная организация вынуждена жить в долг, что накладывает свой негативный отпечаток на всю ее работу. Наиболее вероятный итог данного режима функционирования спортивной организации — банкротство и уход с рынка.Чтобы этого не произошло, спортивная организация должна располагать достаточным для беспроблемного развития материальными и финансовыми активами, которые являются основой для проведения всех других бизнес-операций — рекламных акций, соревновательной и тренировочной деятельности, выплат заработной платы и премиальных персоналу, осуществления трансфертной деятельности и т.д.
Еще выше в иерархии ценностей спортивной организации находятся кадры, которые являются основой для создания и приумножения финансовой, материальной и клиентской базы. Тезис «кадры решают все» во многом справедлив, поскольку именно люди с высоким интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами составляют «ядро» спортивной организации, ее «человеческий капитал».^[8]4 От дисциплинированности, профессионализма, творчества, активности и культуры работников зависит, в конечном счете, будет ли бизнес спортивной организации успешным или ее ожидает банкротство. Особое значение данный фактор имеет в профессиональном спорте, где от таланта, подготовки и волевых качеств спортсменов и тренеров зависит имидж организации и ее доходы, численность болельщиков, партнеров и клиентуры.

---

В верхней части пирамиды спортивной организации располагаются менеджеры, т.е. те лица, которые осуществляют управление бизнесом. Управление — это процесс планирования, прогнозирования, организации и контроля, необходимый для достижения целей спортивной организации.
Эффективной организацией является та спортивная структура, которая сочетает в себе все указанные нами выше составляющие для успешной предпринимательской деятельности. Однако и это обстоятельство является хотя и необходимым, но недостаточным условием процветания бизнеса. Спортивная организация должна строить свою повседневную деятельность на основании долгосрочного и краткосрочного планирования, действовать в соответствии с изменяющимися условиями и конъюнктурой рынка, своевременно вносить коррективы в свою ценовую, кадровую, финансовую и иную политику. Только гибкость, творчество, высокая адаптивность к внешней среде даст возможность избежать закостенелости в работе, своевременно вводить инновации в управленческую, организационную и маркетинговую деятельность спортивной организации.
Большинство современных спортивных организаций как в России, так и за ее пределами получают финансовые ресурсы из самых разных источников — из бюджетов всех уровней, от реализации спортивных лотерей, от продажи билетов, от рекламы, спонсорства, меценатства, от предпринимательской деятельности, от депозитных операций, от сдачи собственности в аренду и от многих других видов деятельности.^[9]3 С другой стороны, спортивные организации расходуют полученные по разным каналам денежные средства на собственные нужды, выплачивают заработные платы и премиальные спортсменам и тренерам, рассчитываются по кредитам с коммерческими банками, осуществляют налоговые отчисления в федеральный и местный бюджеты. Таким образом, финансы спортивной организации не пребывают в статичном состоянии, они постоянно циркулируют от одного плательщика к другому. И даже временно свободные денежные средства не должны лежать мертвым грузом (например, в виде наличных денег в кассе спортивного клуба), а должны приносить спортивной организации доход, желательно максимально возможный.В то же время и налоги должны выплачиваться спортивной организацией не огульно и бессистемно, а с учетом всех положенных льгот и специфики налогового законодательства в той или иной стране или регионе.

Естественно, что все эти задачи по управлению финансовыми потоками спортивной организации должны быть возложены на специальную экономическую службу, возглавлять которую должен компетентный специалист, хорошо разбирающийся как в спорте, так и в финансах. Специалиста такого профиля в мировой практике называют финансовым управляющим, или финансовым менеджером (от англ. manager — управляющий). Финансовый менеджер в спортивных клубах и организациях выполняет следующие функции:
— осуществляет финансовый анализ и планирование (в том числе бизнес-планирование);
— взаимодействует с коммерческими банками и разрабатывает кредитную политику;
— совместно с руководством спортивной организации планирует общую сумму трансфертов и объемы финансовых инвестиций;
— управляет потоками наличных денег.

---