Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Конфликт, как социальное явление ).pdf

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий (Рисунок 4).

Рисунок 4

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

ГЛАВА 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика ООО «ЕКК»

В ООО «ЕКК» насчитывает более 150 сотрудников, из них:

аппарат управления – генеральный директор, два заместителя, главный инжерер;

звено ИТР – 12 человек (начальники цехов, участков, объектов);

сотрудники (клерки) – 12 человек (инженеры, бухгалтерия, и т.д.);

рабочие – 120 человек (как правило, разбиты по участкам, цехам: в каждом участке не более 20 человек рабочих, между собой никак не взаимодействующих);

обособленно (отдалённо территориальный участок п. Каменный Яр от всей организации) – 17 человек (я – начальник участка, 4 – оператора ОС, 8 – машинистов котельной, 4 – слесаря ремонтника).

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников.

В июле 2019 года на должность главного инженера предприятия (период отпуска), был назначен новый человек (как и обещал выше, пусть будет Срюкин С.С). Назначение его на должность, совпало с реорганизацией кадров (были расторгнуты контракты, с практически 20 людьми пенсионного возраста). На фоне кадровых перестановок, увеличилось число конфликтных ситуаций на предприятии.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в ООО «ЕКК»

Для понимания сути конфликта, хочется привести несколько конфликтных ситуаций, которые будут обозначены проблемными.

Ситуация № 1. В связи с уходом с должности прежнего гл. инженера, и приходом на его должность нового сотрудника, руководство и рабочие поделились на два лагеря, одни эти движения поддерживали, другие же были категорически против. На фоне этой ситуации, произошел внутренний раскол сотрудников.

Ситуация № 2. Срюкин С.С. для повышения своей конкурентоспособности на предприятии, начал проводить реорганизационные мероприятия (где-то внедрять новое оборудование, модернизировать старое, прощаться, по его мнению, с более ненужными кадрами, принимать новых). С июля по сентябрь 2019 Срюкин С.С. занимал данную должность как временно исполняющий обязанности. Как невиданность происходящего, именно врио гл. инженера и позволило усугубить ситуацию №1, раскол на сторонников и противников, резко увеличился за эти 2 (максимум три) месяца.

Ситуация № 3. Неутверждённое назначение Срюкина С.С. на должность, повлекло за собой череду конфликтных ситуаций с руководителями звеньев ИТР и клерков. Срюкин С.С., пытаясь добиться уважения (без понимания, что уважение можно только заслужить, заработать) со стороны ИТР и клерков, провёл политику подавлений личностей посредством лишения премирования, взысканий, подведений к расторжению контракта с работниками.

Ситуация № 4. В сентябре, Срюкин С.С., был назначен на должность главного инженера уже официально. По всей логике жанра, ситуации 4 и быть недолжно, но принятое им решение, «отжаться» от меня (тем самым, по его мнению, укрепить свои позиции на предприятии), повлекли уже конфликт, в который был уже втянут и я.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ООО «ЕКК»

В данном пункте, нет смысла описывать весь конфликт как класс, т.к. мне лично (да думаю и читающему) крайне интересна суть конфликта, между Срюкиным С.С., и мною (начальником участка Мокиным Д.В.).

Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как описывалось мною ранее (еще в Бизнес-практикум, занятие 1-5) мой участок и я, находимся территориально отдалённым от администрации управления (так почему-то считают в «конторе», хотя данное утверждение никак не мешает мне преодолевать 45 км., для приезда на «планёрку» или по другим административным делам участка). Т.к. я и мой участок для данной организации является новым (организация владеет им не более двух лет), и уже познакомившись с моим характером, жизненными принципами, и устоями то никто не хотел управлять мною, и моим участком (да, я «правдоруб» и хорошо это, или плохо, но это факт).

Ранее, генеральный директор, в целях повышения производительности своим подчиненным подкидывал фразу: - Не можете совладать с данной ситуацией, у вас нет решения, и вы говорите, что она не решаема? Хорошо, давайте я сейчас позову Мокина (то есть меня) и я более чем уверен, то ситуация сразу же разрешится в лучшую сторону! И не надо мне говорить, то ситуация не решаема, я уверен, что Мокин решит её!

Эти (ну и подобные высказывания), генеральный директор говорил не без основания, т.к. знал мои принципы, опыт работы, и список выполненных мной «нерешаемых» задач.

Этими и подобными фразами генерального директора, и подстегнул видимо Срюкина С.С. к тому, чтобы убрать своего конкурента (это он сам так решил, ибо мне его должность не нужна).

Срюкиным С.С. по отношении ко мне были применены следующие методы:

• лишение премирования за август месяц;
• постоянное препятствование в пути решения проблем моего участка, и лично моих;
• создание во круг себя окружения, которое поддерживает только его;
• недонесение информации обо мне, или моём участке в вышестоящую администрацию (ген. директор);
• дискриминация (самодурство).

2.4 Пути преодоления конфликта в ООО «ЕКК»

Здесь приведу примеры конфликтов и их реального решения между мной и Срюкиным С.С.

С появлением «Ситуация №4», волей или неволей, но мне пришлось применить всё, что усвоил из курса «Теория менеджмента»:

а) Появление конфликта: небольшие стычки в разговоре с Срюкиным С.С. – решение, не обращать внимания, думал это временная мера его самоутверждения. Думал, что со вступлением в должность, стычки прекратятся, и можно дальше будет продуктивно работать. Решение было ошибочно, не обращение внимания на данную проблему, только усугубило конфликтную ситуацию (как мною описано выше, самоликвидироваться конфликт никак не может);

б) Фаза два: лишение меня премирования за август месяц 2019г. Пытаясь минимизировать последствия, и наладить взаимоотношения, не пошел на решение данной ситуации до конца. При частном разговоре, объяснил Срюкину С.С., что хоть я и решение его правильным не признаю, но пусть оно останется, так сказать для того, чтобы повысить его авторитет у других звеньев ИТР, ибо если лишил премии Мокина, то уж и вас подавно. Решение было ошибочным, т.к. повлекло за собой вновь ухудшение ситуации. Хотя, стоит признать, то на короткий срок, конфликтная ситуация притупилась, но… не решилась.

в) Фаза три: после наступления негласного перемирия, и в виду рабочих процессов, мною был написан рапорт на имя генерального директора, «Рапорт доставка угля 06.12.2019» (Приложение №1) в котором, мною был описан частный случай халатного отношения к имуществу предприятия. Но… Срюкин С.С., не правильно распорядился полученной информацией, и вместо того, чтобы принять меры, по данному факту, скрыл сей факт от генерального директора. Как фаза три, я получил: вновь вспыхнувший конфликт, в котором Срюкин С.С., пытаясь обвинить меня во всех неудачах предприятия, вновь начал угрожать лишениями, увольнениями и т.д. и т.п.

На фазе №3, я осознал уже явность конфликта, и что без моих резких решений он не разрешится, то этот конфликт если и сможет кто купировать, так это только я сам. Так как вторая сторона, ни хочет не вести диалог, ни принимать каких-либо адекватных решений.

Срюкиным С.С., было дано распоряжение, о необходимости написания мною ещё и объяснительной, после прочтения которой, ко мне могут быть применены меры, более жёсткого воздействия, вплоть от лишения премирования, до расторжения контракта.

На данное заявление (и с осознанием необходимости решения конфликтной ситуации) мною было принято решение «Фаза №4»

Фаза №4: мною, был написан опус, под названием «Объяснительная доставка угля 13.12.2019» (Приложение №2) в котором, я постарался не только объяснится, но и решить данный конфликт. Да, при беглом прочтении, может показаться немножко грубо, но это было действенно.

Как послесловие:

На фазе №4 произошел разговор между генеральным директором и главным инженером. Как последствия разговора от генерального директора: – Дима, у тебя всё нормально? – Всё отлично, мой генеральный! ????

С главным же инженером, заключение конфликта произошло на корпоративном вечере «корпоративка 2019 в честь НГ», где он высказал в слух свои извинения, и недопущение в последующем таких действий.

В данный период, могу сказать, что конфликт полностью исчерпан. Конечно же послевкусие осталось. Ну и конечно же, будем держать «ухо в остро», т.к. желательно не доводить до конфликтов.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления процессом реализации изменений и нововведений в ООО «ЕКК»

3.1 Совершенствование процесса планирования изменений и нововведений на предприятии

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем — это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство — это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• • определить предмет конфликта;
• охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• определить мотивы действий участников конфликта;
• выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Совершенствование методов управления сопротивлениям нововведениям в организации

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия.