Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Максидом»).pdf

Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д. [9, с.41]

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.

Рисунок 3 – Внутренняя мотивация [10, с.27]

Механизм мотивации (внешнего воздействия).

Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рисунок 4 – Формы вознаграждения [11, с.25]

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работа- ли, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж – старший менеджер отдела продаж – ведущий специалист отдела продаж – главный специалист отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значительной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: потребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия [12, с.10]

Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6 – Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива [16, с.26]

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.

Директор по персоналу, проанализировав соответствие скрытой потребности менеджера по продажам его реальным возможностям и ресурсам, выявил, что у сотрудника очень хорошее базовое образование, ранее результаты работы были одни из лучших, а результаты социометрии, проведенной в отделе продаж, показали очень высокую личностную и профессиональную популярность указанного сотрудника среди коллег. Сотрудники отдела считали его авторитетным профессионалом и привлекательным человеком, часто обращались к нему за советом и просто были рады общению [17, с.37].

К сожалению, эта популярность и авторитетность ускользала от взора непосредственного руководителя, не видевшего ничего, кроме показателей продаж. Поэтому убедить начальника отдела продаж в том, что у него в отделе есть мощный неиспользованный ресурс было непросто: ведь ему предлагалось повысить в должности кандидата на увольнение.

Но когда начальник отдела по настоянию директора по персоналу все же назначил указанного сотрудника супервайзером, дав ему в подчинение группу из нескольких человек, компания сразу обрела энергичного управленца среднего звена, серьезно повысившего эффективность работы отдела. Через некоторое время этот супервайзер был назначен уже заместителем начальника отдела и направлен высшим руководством компании, заметившим его результативность и потенциал руководителя, на получение образования по программе МВА. Чуть позже он возглавил отдел продаж, сменив на этом посту своего бывшего начальника, который никак не мог выйти на обозначенные ему рубежи. Здесь новый начальник отдела тоже был успешен, и в настоящее время руководители компании считают, что он вполне готов занять еще более ответственную должность.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Максидом»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Максидом»

В качестве объекта исследования выбрана компания «Максидом», магазин находится по адресу: ул. Фаворского, дом 12.

Сейчас «Максидом» - это девять магазинов в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Казани общей площадью свыше 140 тысяч м².

В каждом гипермаркете представлено от 60 до 65 тысяч наименований товаров, объединённых в 8 торговых отделов:

-товары для садоводства (здесь же – новогодний и школьный базары);

-инструменты, метизы, скобяные изделия;

-товары для дома, бытовая химия;

-строительные материалы;

-сантехника;

-электрика и осветительные приборы, бытовая, аудио- и видеотехника;

-интерьерные материалы: лаки, краски, обои, текстиль;

- мебель и аксессуары.

Организационная структура предприятия ООО «Максидом» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационно-управленческая структура ООО «Максидом»

Проанализируем организационную структуру магазина «Максидом» по адресу: ул. Фаворского, д. 12.

Организационная структура ООО «Максидом» - линейно-функциональная.

Рисунок 8 – Организационная структура магазина «Максидом»

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам.

Розничный товарооборот является одним из основных показателей, по которому оценивается деятельность предприятия. Он включает реализацию товаров дилерам, а также предприятиям занимающихся розничной торговлей. Так же деятельность предприятия можно оценить по следующим показателям, таким как: стоимость основных производственных фондов, издержки обращения, средняя заработная плата, рентабельность предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг.

Анализ данной таблицы показывает, что численность персонала увеличивается, также увеличивается средняя заработная плата. Товарооборот имеет тенденцию к увеличению, а издержки обращения к уменьшению. Балансовая прибыль увеличивается, наряду с не увеличивается рентабельность продаж, что может быть вызвано уменьшением себестоимости реализуемой продукции.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят Эффективность использования капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью) – отношением суммы балансовой прибыли к среднегодовой сумме совокупного капитала.

Рассчитаем рентабельность всего капитала, рентабельность продаж, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, время окупаемости собственного капитала ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг. (таблица 3).

Таблица 3

Показатели результативности деятельности ООО «Максидом» за 2016 – 2018гг.