Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления компаний России.pdf

Области применения функциональной структуры управления: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 4.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис.4. Линейно-штабная структура управления

Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. слова division -- отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования -- к 60-70-м годам нашего столетия.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые, стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 5, на котором представлена типичная для современной организации дивизиональная структура управления.

Рис.5. Дивизиональная структура управления

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.

Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие:

1. Организация -- это, прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло;

2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий;

3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей);

4. Преимущества иерархической организации достигаются длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления и предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой;

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала;

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в иерархических организационных структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая иерархические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов иерархического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы были гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифицировать. Таким образом, возник новый органический тип организационных структур управления, как антипод иерархическому типу организации.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Структуры данного типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе.

1.3. Оценка эффективности организационных структур управления

Определение эффективности организационных структур управления проводится с целью совершенствования элементов хозяйственного управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности организации.

Существуют следующие показатели, которые могут использоваться при оценке эффективности организационной структуры управления:

-показатели, характеризующие эффективность системы управления и выражающиеся через конечные результаты деятельности и затраты на управления;

-показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;

-показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и тому подобное.

В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, а также единовременные затраты на исследовательские и проектные работы по созданию и совершенствованию системы управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство объектов, связанных с управлением.

Критерием эффективности системы управления являются:

-производительность;

-экономичность;

-адаптивность;

-гибкость;

-оперативность;

-надежность;

Производительность аппарата управления может рассчитываться как количество произведенной организацией конечной продукции, услуг или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Экономичность аппарата управления определяется относительными затратами на его функционирование, соизмеряемыми с объектами или результатами произведенной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели как: удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, число произведенных работников, приходящихся на одного работника аппарата управления, удельный вес управленческих работников в общей численности, себестоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ и так далее.

Гибкостью называется свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли а процессе принятия решения и устанавливать новые связи, не нарушая сложившейся в данной структуре упорядоченности отношений. Для оценки гибкости могут использоваться такие признаки, как многообразие форм взаимодействия управленческих органов, номенклатура решаемых подразделениями задач. Уровень централизации ответственности и так далее.

Оперативность принятия управленческих решений подразумевает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение целей организации, при сохранении устойчивости наложенных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления- это его способность безотказно функционировать в соответствии с поставленными целями. При условии, что цели определены достаточно точно, надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности используются следующие показатели: уровень выполнения плановых заданий, соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технического регламента.

Для характеристики рациональности организационной структуры и ее технико-организационного уровня используются такие показатели как: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Оценку эффективности двух вариантов организационнойструктуры управления буду вести на основе следующей информации (таблица 9).

Таблица 9 – Исходные данные для оценки эффективности двух вариантов структуры управления организацией