Файл: Профессиональный клуб как объект управления (на примере АО ФК «Зенит»).pdf

Введение.

Значение профессиональных спортивных клубов, в нашей стране, резко возросло в последнее десятилетие. В современных условиях управление профессиональными клубами играет значительную роль в спортивном менеджменте, в связи с новыми потребностями покупателей, глобализации бизнеса, развития информационных технологий и других факторов.

Управление в спортивной сфере в России ещё только начинает развиваться и имеет некоторые специфичные черты, однако, в наибольшей степени соответствует общим подходам спортивного менеджмента. Профессиональные спортивные клубы стремительно развиваются и завоёвывают свою аудиторию, популяризируя разные виды спорта.

Актуальностью курсовой работы является развитие системы управления профессиональными спортивными клубами (на примере АО ФК «Зенит») в России, так как в последнее время проблема исполнения своих функций спортивными менеджерами часто поднимается в СМИ, обсуждается в спортивном сообществе. На это повлияло неудачное выступление российских футбольных клубов на международной арене. А также, не малую роль сыграли санкции, которые распространились на российский спорт и повлекли за собой лишение спортсменов права представлять национальные сборные России по своим видам спорта. Весьма важно понять, какие решения принимаются топ-менеджерами футбольного клуба, какие ошибки они совершают.

Объектом исследования курсовой работы является ФК «Зенит».

Предметом исследования является деятельность организации и способы ее управления, особенности футбольного клуба «Зенит».

Целью работы является анализ управления ФК «Зенит», влияния клуба на общество, деятельности организации, а также формулирование конкретных предложений по усовершенствованию системы управления организации.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи.

Во-первых, необходимо изучить теоретические материалы по теме. Во-вторых, проанализировать деятельность организации с точки зрения ее управления. В-третьих, отталкиваясь от темы курсовой работы, провести методические исследования принятых решений управленцев клуба. А также, выявить существующие проблемы и сформулировать ряд рекомендаций по повышению эффективности деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты управления профессиональным спортивным клубом.

1.1 Специфика деятельности профессиональных спортивных клубов.

Согласно Федеральному закону от 04.12.2007 № 329-ФЗ (ред. От 02.02.2019) «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», спортивным клубом является юридическое лицо, осуществляющее тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность. Также, спортивные клубы независимо от их организационно-правовых форм создаются и осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации [1].

Основной нематериальный капитал профессионального клуба - его болельщики и зрители. Именно зрительская аудитория возможности клуба по привлечению спонсорских средств и доходов от продажи атрибутики:

• Спортивное направление: тренировки и выступления спортсменов, селекционная и трансферная политика, подготовка резерва основной команды;
• маркетинг и коммерция: привлечение спонсоров и партнеров, организация продаж в день матча и через сеть клубных магазинов;
• связи с общественностью (в том числе GR): взаимодействие со СМИ, фанатскими объединениями и клубами, органами государственной власти и представителями отдельных структур и ведомств.

Чаще всего российские профессиональные спортивные клубы создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью или акционерных обществ (как правило, непубличных). Высшим органом управления является собрание учредителей, которые избирают президента и наблюдательский совет. Административный аппарат во главе с исполнительным или генеральным директором клуба – команда профессиональных управляющих, в задачи которых входит тактическое и оперативное управление деятельностью клуба.

Значительную часть расходов российского клуба составляет фонд заработной платы (до 60-80% общего бюджета), что определяется высокими зарплатами игроков. Именно поэтому в зарубежном спорте распространено применение «потолка» заработных плат, а многие международные федерации и ассоциации устанавливают правила финансового fair play [2].

Структура управления или организационная структура управления - одно из ключевых понятий системы управления вообще и профессиональным футбольным клубом в частности. Это понятие тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют управленцы всех уровней и производственной специализации профессионального футбольного клуба. Под организационной структурой управления профессиональным футбольным клубом обычно понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления профессиональным футбольным клубом представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав подразделениями, органами управления и работающими в них людьми (рис. 1, 2). Ключевыми образованиями структур управления профессионального футбольного клуба являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления или структурного подразделения, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структуры управления профессионального футбольного клуба. Первое, в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг и менеджмент организации профессионального футбольного клуба, научно-техническое и научно-методическое обеспечение процесса подготовки футболистов, материально-техническое обеспечение и т.п. Второе, исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления профессиональным футбольным клубом, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией учебно-тренировочной и соревновательной деятельности, управления производственной и коммерческой деятельностью, контролирующие процессы правовой защиты, охранной деятельности, перспективного развития и пр. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели (рис. 3). При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (администрация профессионального футбольного клуба) и низовые звенья управления (менеджеры, непосредственно руководящие персоналом). Структурные образования управления профессиональным футбольным клубом имеют тесную внутреннюю взаимосвязь. Линейная система иерархии в производственном процессе (учебно-тренировочная и соревновательная деятельность) не обеспечивает оптимальной эффективности процесса управления вследствие отсутствия четких границ между сферами полномочий управленцев различных уровней, которые напрямую не подчинены друг другу. В этом случае, возрастает роль президента профессионального футбольного клуба как координатора и непосредственного управленца оперативными процессами учебно-тренировочной работы и соревновательной деятельности.

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 3

В наиболее общем виде управление может быть определено как

упорядочение системы, т.е. приведение ее в соответствие с объективной закономерностью, действующей в данной сфере – профессиональном футболе. Важной стороной процессов управления сложными динамическими системами является принцип обратной связи, согласно которому успешное управление может осуществляться только в том случае, если администрация профессионального футбольного клуба (управляющий объект) будет получать информацию об эффекте, достигнутом тем или иным его действием на структурные подразделения и службы профессионального футбольного клуба (управляемый объект).

Для рационального управления процессом функционирования профессионального футбольного клуба, его дальнейшей разработкой и усовершенствованием нужно обеспечить подход, при котором на первый план выдвинуты конкретные цели и соответствующие их достижению педагогические и производственные процессы, протекающие в системе при реализации задач управления. Целью управления процессом функционирования профессионального футбольного клуба является оптимизация поведения персонала, управленцев различного уровня и специализации, целесообразное развитие их профессиональных качеств, обеспечивающее оптимальное функционирование производственной деятельности. Объектом управления в процессе функционирования профессионального футбольного клуба является кадровый состав персонала профессионального футбольного клуба, включая управленцев (менеджеров) различного уровня и производственной специализации, которые являются следствием применяющихся средств и методов управления, всего комплекса воздействий в системе производственной деятельности профессионального футбольного клуба. Управление профессиональным футбольным клубом осуществляется администрацией (президент и профильные директоры профессионального футбольного клуба) и предусматривает три группы операций: сбор информации о состоянии производственной деятельности профессионального футбольного клуба – процессе многолетней подготовки футболистов, эффективности соревновательной деятельности футболистов и команд, материально-техническом обеспечении учебно-тренировочной и соревновательной деятельности, правовом обеспечении и юридическом сопровождении деятельности профессионального футбольного клуба; анализ этой информации на основе сопоставления фактических и заданных параметров, разработка путей планирования и коррекции характеристик производственной деятельности профессионального футбольного клуба в направлении, обеспечивающем достижение заданного эффекта – функционирования рациональной системы подготовки и успешной соревновательной деятельности спортсменов профессионального футбольного клуба; принятие и реализация решений путем разработки и внедрения целей и задач, планов и программ, средств и методов, обеспечивающих достижение заданного эффекта производственной деятельности профессионального футбольного клуба. Учет и контроль являются завершающими функциями в управленческом цикле профессионального футбольного клуба. Основной характеристикой учета являются получение, обработка, систематизация и анализ информации, отражающей процесс деятельности организации. Цель учета – создание и накопление баз данных для принятия оптимальных управленческих решений. Контроль как функция управления используется для определения и оценки эффективности процесса функционирования профессионального футбольного клуба, степени достижения поставленной цели или планового задания [3].

1.2 Особенности определения миссии и целей профессиональных клубов.

Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рисунок 4).

3. Количественная измеримость

4. Ориентация во времени

2.Конкретность формулировки

Объективная достижимость

5. Декомпозиция и согласованность

Рисунок 4

Требование объективной достижимой цели говорит о том, что не имеет смысла ставить цель, если заведомо известно, что достичь ее не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать подобные цели вызовет только непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании. Однако стоит иметь ввиду, что задачу обоснования объективной достижимой цели должны решать менеджеры, опираясь на результаты анализа и прогнозов.

В большинстве случаев, формулируя главную, основную цель деятельности предприятия на какой-либо период времени, руководители понимают, что для ее реализации необходимо осуществить так называемую декомпозицию цели – разделение главной цели на частные.

Миссия – представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм.

Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:

• Кто наши клиенты?
• Что мы делаем для людей?
• В каких сегментах рынка мы работаем?
• Какие технологии мы используем?
• Какую этику мы исповедуем?
• Какова концепция нашего управления?
• В чем наши конкурентные преимущества?
• Каковы наши обязательства перед сотрудниками?

Понимание миссии, предназначения и особенностей компании позволяет менеджменту разрабатывать систему планов [4] .

Постановка целей означает определение того, каких результатов команда намеревается достичь в течение определенного периода времени [5]. Основное допущение состоит в том, что четко сформулированные цели регулируют поведение людей прямым и непосредственным образом лучше, чем простое утверждение: «Сделайте всё от вас зависящее» или «Приложите все ваши усилия» [6]. Руководитель команды должен, во-первых, ставить достижимые, понятные, конкретные и сложные цели, а затем эффективно взаимодействовать с командой. Каждый член группы должен принять и разделить эти цели. В результате все члены коллектива будут иметь четкое представление о том, чего они стараются достичь, какой вклад они могут внести лично (мотивация). Это порождает чувство принадлежности к коллективу, работающему совместно для создания итогового результата, который принесет пользу каждому (удовлетворение) [7]. Один из тренеров дал очень четкое определение этому процессу: «Я верю в необходимость постановки целей, но они должны быть реалистичными, а не идеалистичными или упрощенными. Когда поставлены нереально высокие цели, очень скоро станет понятно, что их не удастся достичь. Такое понимание гасит инициативу. С другой стороны, если цель слишком проста, достичь ее будет очень легко. Без усилий и награда будет казаться малой».[8]

При постановке целей в области спорта следует принимать во внимание движущие силы: разработку спортивного проекта и планирование игрового сезона. Время существования спортивного проекта часто ограничивается продолжительностью сезона выступлений, но такой проект может быть более протяженным, например в связи с приближением национальных или международных соревнований, таких как Олимпийские игры. После того как цели определены, тренер оценивает технические активы команды и ее потенциал для осуществления данного проекта, поскольку именно он может сделать это наилучшим образом . Некоторые цели очень сложны, их чрезвычайно трудно достичь, особенно в спорте, где возможности одержать победу или завоевывать приз немногочисленны и редки. Нам следует понимать значимость цели, но при этом взвешивать все за и против [9].

1.3 Лицензирование деятельности профессиональных клубов.

Футбольные клубы, получившие право на участие в соревнованиях РФС на основании спортивных результатов, должны получить Лицензию, выданную РФС. Срок действия Лицензии истекает без предварительного уведомления в конце сезона, на который она была выдана. Действие соответствующей Лицензии прекращается без предварительного уведомления в случае, если лицензиат не стал (или перестал быть) участником соревнования РФС. Лицензия не подлежит передаче другим юридическим лицам. Лицензия может быть не выдана или отозвана директивными органами РФС в случае установления факта предоставления лицензиару заведомо недостоверных, в том числе подложных (поддельных) документов. Указанные невыдача либо отзыв Лицензии не освобождает виновных лиц от ответственности по статьям 122 и 123 Дисциплинарного регламента РФС. Лицензия может быть отозвана директивными органами РФС в следующих случаях: 1) если в течение сезона лицензиат был по любой причине вовлечен в процедуру банкротства согласно действующему национальному законодательству; 2) если какое-либо из условий, необходимых для выдачи Лицензии, более не выполняется; или 3) если лицензиат нарушает какое-либо свое обязательство, сформулированное в настоящих «Правилах».