Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «Практика»).pdf

2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места;

3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;

4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. 

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Анализ и оценка конфликтных ситуаций

2.2 Краткая характеристика компании

Компания ООО «Практика» была создана в 2006 году. Основной вид деятельности – оптовая продажа и поставка офисной мебели. Штат компании насчитывает 42 человека, из них: 

- Руководители высшего звена – 1 человек

- Руководители среднего звена – 1 человек

- Бухгалтеры – 1 человек

- Координатор – 1 человек

- Менеджеры по продажам – 5 человек

- Дизайнер- 1 человек

- Курьер – 1 человек

- Водитель – 1 человек

- Сборщики мебели – 3 человека

- Грузчики- 2 человека

Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет. Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования. За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.3 Возникающие конфликты

Как было сказано выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»: Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев. Работники находились в постоянном психологическом напряжении. Ситуация № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников.

Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микро- конфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают никакого воздействия.

2.4 Причины конфликтов

Рассмотрим причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация № 1.

1) Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.

2) Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

3) Низкая организация труда и трудового процесса в целом.

4) Нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация № 2.

В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Ситуация № 3.

1) Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).

2) Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.

3) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившейся ситуации.

Следующие причины относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям:

1) Несовершенство системы оплаты труда и премирования.

2) Задержки в оплате труда.

3) Непонимание начальством последствий проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

2.5 Пути преодоления конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант - ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу и др.

2.6 Анализ и оценка деятельности муниципального образования муниципального округа №75.

2.7 Характеристика деятельности МО МО №75

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 (МО МО № 72) расположено в южной части Санкт-Петербурга, в границах Фрунзенского района Санкт-Петербурга. Площадь территории - 360 га. Численность населения по последней переписи - более 70 тыс. чел. Жилищный фонд- 177 зданий (общей площади более 2 млн.кв.метров).

Общеобразовательные школы – 13.

Детские дошкольные учреждения – 14.

Поликлиники – 3. Библиотеки – 2.

Крупные торговые центры - 19.

Предприятия бытового обслуживания - 13.

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 является самостоятельным муниципальным образованием, имеет свою территорию, Устав муниципального образования, муниципальную собственность, местный бюджет, выборные и иные органы местного самоуправления. В целях обеспечения эффективности осуществления местного самоуправления в Санкт-Петербурге, а также для взаимодействия органов государственной власти Санкт-Петербурга и органов местного самоуправления в Санкт-Петербурге территория города делится на муниципальные образования. Всего в городе 111 муниципальных образований. В свою очередь муниципальные образования состоят из избирательных (территориальных) округов.

В 72-ом муниципальном образовании, четыре избирательных округа, 212, 213, 214 и 215, депутаты от которых раз в четыре года избираются населением этих округов, для управления муниципальным образованием в интересах населения. Именно эти люди и образуют Муниципальный Совет, представительный орган муниципального образования, избираемый непосредственно населением, наделенный собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Депутаты представляют интересы людей населяющих избирательный округ. Численный состав представительного органа местного самоуправления определяется уставом муниципального образования и в МО №72 определен количеством 20 человек.

Депутат Муниципального Совета ведет прием граждан, осуществляя таким образом исполнение интересов населения. В компетенции Муниципального Совета МО №72 находится 41 вопрос местного значения, записанный в законе Санкт-Петербурга № 237-30 от 07.06.05.

Существуют следующие вопросы находящиеся в ведении муниципального совета, такие как: