Файл: Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации (Школа научного управления).pdf

Проанализируем представленные в таблице 1 показатели деятельности организации. Прирост показателя выручки от продаж в 2017 году достиг значения 19 271 тыс. руб., что больше показателя прошлого года на 2 451 тыс. руб. (+14,57%). В 2018 году существенно увеличилась выручка от реализации, за период исследования увеличение составило 11 729 тыс. руб., что составляет 60,86%, в связи, с чем объем выручки достиг 31 000 тыс. руб. Показатель себестоимости возрос более активными темпами, прирост в 2017 году - 14,81%, в 2018 году - 65,43%. Показатель себестоимости в 2018 году составил 30 030 тыс. руб. Однако сложно объективно оценивать превышение темпов прироста себестоимости по отношению к темпу прироста выручки, поскольку в 2018 году в составе расходов по обычным видам деятельности отсутствует показатель управленческие расходы.

Прибыль от продаж в 2017 году имеет положительную динамику по отношению к аналогичному показателю 2016 году, динамика составляет 109 тыс. руб., темп прироста составил 10,8%.

Размер прибыли от продаж возрос с 542 тыс. руб. до 970 тыс. руб. (+78,97%). На 80% снизились прочие расходы организации и составили в 2018 году 22 тыс. руб., данный показатель сформирован в основном за счет услуг коммерческих банков.

Прибыль до налогообложения в 2016 и 2017 годах практически одинаковая, прирост является незначительным 1 тыс. руб. (+0,23%).

Прибыль до налогообложения в 2018 году составила 948 тыс. руб., что больше показателя предыдущего периода на 516 тыс. руб. (+1,19 раза). С увеличением прибыли до налогообложения возрос и показатель суммы текущего налога на прибыль. В 2018 году сумма налогового бремени составила 147 тыс. руб., против 81 тыс. руб. по итогам хозяйственной деятельности за 2017 год.

Проанализируем показатели чистой прибыли за период исследования. В 2017 году произошло снижение показателя чистой прибыли на 13 тыс. руб., таким образом темп снижение составил 3,57%. Показатель чистая прибыль в 2018 году составил 801 тыс. руб., что больше аналогичного показателя 2017 года на 450 тыс. руб. или 1,28 раза.

Основными направлениями использования чистой прибыли является:

- развитие предприятия;

- выплата премий сотрудникам по итогам финансового года;

- обновление материально-технической базы;

- улучшение условий труда сотрудников компании.

Таким образом, отметим активное развитее ООО «Олимп» и увеличение размера чистой прибыли.

В таблице 2 представлен анализ структуры доходов от реализации продукции ООО «Олимп».

Таблица 2 - Анализ структуры доходов от реализации продукции ООО «Олимп» на 2019 год

Структура объемов продаж ООО «Олимп» на 2019 год представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. – Структура объемов продаж ООО «Олимп» на 2019 год

Таким образом, планируемый объем выручки от реализации продукции в 2018г составит порядка 43 930 тыс. руб. в год при 100% загрузке.

В таблице 3 представлен анализ структуры расходов реализации продукции ООО «Олимп».

Таблица 3 – Анализ структуры расходов реализации продукции ООО «Олимп» на 2019 год

Уровень текущих (эксплуатационных) расходов в 2019 году находятся на уровне 8 080 тыс. рублей в год при 100%-ной загрузке и включает в себя производственные (закупка бутылок, электроэнергия, общие расходы) и прочие расходы.

3. Оценка применения школы управления в организации

3.1. Анализ системы управления в ООО «Олимп»

Миссия ООО «Олимп» - чистая питьевая вода – в каждый дом.

Организационная структура ООО «Олимп» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. – Организационная структура ООО «Олимп»

Организационная структура ООО «Олимп» относится к линейно-функциональному типу структуры управления, так как во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного начальника.

Деятельность каждого структурного подразделения предприятиярегулируется Положением соответствующей структурной единицы. В этом документе четко обозначены цели и задачи деятельности структурного подразделения, его структура, функции, взаимодействие с другими структурными подразделениями, права и ответственность.

Характерной чертой взаимосвязей между элементами организационной структуры ООО «Олимп» является дисциплинированность и строгая иерархичность подчинения.

Для ООО «Олимп» характерны как вертикальные так и горизонтальные потоки информации.

Вертикальные потоки информации: директор предприятие дает распоряжение руководителям структурных подразделений, которые в свою очередь доводят необходимую информацию до непосредственных исполнителей (поток информации «сверху – вниз»). Исполнители, в свою очередь, делают отчет о выполненной работе в рамках распоряжения руководителя и направляют своим руководителям (руководителям структурных подразделений), которые суммируют полученную информация и передают руководителю предприятия (поток информации «снизу – вверх»).

Горизонтальные потоки информации: взаимодействие отделов организации между собой.

В ООО «Олимп» используются как внешние, так и внутренние коммуникации.

Примерами внешней коммуникации являются пресс-релиз, посылаемый организацией в СМИ, публичные выступления её представителя на телевидении и радио.

К внутренним коммуникациям предприятиям относятся собрания коллектива, внутреннее радио, доска объявлений.

В процедуре подбора персонала в ООО «Олимп» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Рисунок 2 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы ООО «Олимп»

По данным рисунка 2 видно, что основная часть персонала в ООО «Олимп» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников ООО «Олимп», по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри гостиницы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.

Анализ источников набора персонала на предприятии показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

Рисунок 3 - Критерии отбора персонала на ООО «Олимп»

По данным рисунка 3, видно, что основным и главным критерием отбора персонала ООО «Олимп» является образование и производственный опыт – 60%, 20% - это поведение, целеустремленность – 5%, и 15% - манера разговора.

В организации на вакантные должности назначаются кандидаты исходя из соответствия квалификационным требованиям.

На ООО «Олимп»испытательный срок устанавливают для вновь принятых на предприятие работников. Продолжительность испытательного срока на предприятии составляет 3 месяца.

Соответствие сотрудников занимаемым должностям по квалификационным требованиям в ООО «Олимп» осуществляется на основании результатов должностной аттестации.

Мотивация работников ООО «Олимп» на достижение конкретных результатов обеспечивается:

- системой оплаты труда, сочетающей элементы гарантированной оплаты (должностного оклада по штатному расписанию) и вознаграждения от результатов работы в предприятии в целом, подразделения и конкретного работника;

- возможностями для работников профессионального, карьерного и материального роста в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.

В основе материальной составляющей лежит базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения.

Величина базовой заработной платы зависит выполняемых обязанностей, решаемых задач, ответственности и для каждого с учетом образования и практического .

Несмотря на успех организации, управление персоналом достаточно примитивно, и осуществляется самим директором. Отдельным цехам предприятия дана ответственность, заниматься выпуском определенной продукции. Цеха не связаны друг с другом, автономны и подконтрольны только директору, интегрирующему различные виды деятельности.

Перед сотрудниками стоит лишь ориентировочный план производительности. Предприятие не использует особых методов мотивации, так как заработная плата зависит от производительности сотрудников, то есть организация труда основана на принципе «чем больше производишь, тем больше получаешь», что само по себе мотивирует сотрудников к большей производительности. Следствием чего является тот факт, что каждый сотрудник поддерживает достаточно высокий темп работы, так же это связанно с тем, что сотрудники организации достаточно долго работают на производстве и являются профессионалами своего дела, так что этот темп для них является привычным, а новые сотрудники довольно быстро к нему привыкают.

Контроль над сотрудниками осуществляется систематически, в течение рабочего дня, самим директором. Что позволяет поддерживать дисциплину и порядок в компании. На предприятии отсутствует совет директоров, и все решения по развитию организации принимаются непосредственно директором. Что подчеркивает единоначалие и единство руководства, и не позволяет личным интересам сотрудников вставать выше интересов всей организации. Хотя директор относится к желаниям и советам сотрудников с лояльностью, и учитывает их просьбы, что положительно влияет на производительность, и улучшает условия и микроклимат рабочего места.

Постоянное увеличение числа клиентов, а также новые связи с точками продаж требуют непрерывного роста объема производства. Но, несмотря на это за всю историю работы предприятия, никогда увеличение производства не было за счет улучшения системы управления. Расширение предприятия происходило «дедовскими» методами, за счет увеличения штата и рабочей площади, а так же закупки нового оборудования. Что не дает полностью использовать потенциал как отдельно взятых сотрудников, так и всей организации в целом.

На основе анализа ООО «Олимп», можно сделать вывод, что организация применяет некоторые из принципов управления, выделенные Ф.У. Тейлором:

- Профотбор

- Разделение функций

- Система материального стимулирования

- Учет и контроль проводимых работ

- Сотрудничество руководства с рабочими в вопросах практического нововведения.

Несмотря на то, что эти принципы применены весьма специфично для данной организации и ко многим важным составляющим этих принципов уделено недостаточно внимания, тип управления данной организации наиболее близок к подходу школы классического научного управления. Так же об этом свидетельствуют ошибки управления организации, изложенные в последней главе, характерные именно для этой школы управления.