Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ООО "Кристи".pdf

Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с мировым кризисом, за последний год сильно усложнилась экономическая ситуация в России. Это привело к обострению конкуренции между предприятиями.

Успешная деятельность организации, а зачастую и вопрос выживания, зависят от рационального использования ресурсов, имеющихся в ее распоряжении. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени. Предметом данного исследования является влияние мотивации на производительность труда. Объектом исследования являются принципы и методы мотивирования персонала, система материальных и нематериальных стимулов, которые использует руководство сети аптек "Кристи" для увеличения производительности труда своих сотрудников.

Основной целью данного исследования является выявление эффективных методов мотивирования и их положительное влияние на производительность труда.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации и, ее влияние на производительность труда;
определить методы мотивации, используемые в современной практике;
рассмотреть влияние мотивирующих факторов на работу персонала на примере аптечной сети "Кристи";
разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала с целью повышения производительности труда.

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.^[1]

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Потребности – состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития.

Само слово «мотивация» происходит от латинского movere, что буквально означает «двигаться». В настоящее время не существует единого определения этого понятия. Однако практически все теории объединяет то, что мотивация представляет собой некий внутренний импульс, стоящий за человеческим поведением, который побуждает, направляет, поддерживает или останавливает поведение. Теории мотивации в общих чертах отражают ответы на такие вопросы: «Почему люди делают тот или иной выбор?», «Почему человек бывает настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом он быстро сдается?», «До какой степени поведение человека представляет собой его свободный выбор?». Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа на все вопросы стимулирования. Существует множество переменных, таких как: взаимоотношения с другими людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства, расположение духа и так далее, которые, действуя совместно, определяют ситуацию и то, как человек на нее реагирует.^[2] И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в результате именно такое поведение. Но теории мотивации могут быть полезными при проектировании системы мотивации работников в целом или для какой-то конкретной должности. Также теории могут помочь менеджерам понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные потребности какого-либо человека, как можно создать ситуации, которые будут в наибольшей степени мотивировать персонал и какие способы мотивации сотрудников использовать. Следует еще раз отметить: теории не дадут ответа на вопрос, как управлять мотивацией персонала и как создать наиболее мотивирующую ситуацию для каждого человека в команде. Это задача менеджера совместно с каждым из его работников.^[3]

Эффективность мотивация персонала-выраженная удовлетворенность работой. Удовлетворенность работой можно определить путем наблюдения или собеседования с персоналом. Еще одним показателем эффективности мотивации является повышение эффективности работы персонала. Показателем эффективности, характеризующим деятельность персонала (вы этого не делаете), является производительность труда.

На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

, (1)

где: ВП – валовая прибыль;

ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

1.2 Теории мотивации труда

В последнее время трудно переоценить важность изучения мотивации сотрудников. Результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо компании. Мотивация персонала в организации, особенно мотивация сотрудников отдела продаж, является одним из наиболее важных обстоятельств, обеспечивающих успешную работу организации.

В современной науке на данный момент единого понимания мотивации персонала не существует. Но есть ряд теорий, которые оказали значительное влияние на разработку мотивационных опросников. ^[4]

Ниже перечислены наиболее значимые: Теория активации. Д.Е. Берлайн и У.Е. Скотт; Теория иерархии потребностей. А.Г. Маслоу; Теория двух факторов Ф. Герцберг; Теория достижения Д.К. Мак-Клеланд, Дж.У. Аткинсон; Теории подкрепления; Теория справедливости Дж.С. Адамс; Теория ожидания В. Врум.

Мотивационные опросники как инструмент оценки мотивации персонала - основной целью разработки которых было создание рабочих инструментов, которые позволят оценить индивидуальные различия людей с точки зрения факторов мотивации персонала, обстоятельств, которые побуждают к действиям, направляют и поддерживают поведение на рабочем месте.

От результатов исследования будут зависеть способы мотивации персонала. Мотивационные опросники персонала обеспечивают структурированное описание ситуаций и задач, которые побуждают сотрудников более интенсивно и продуктивно работать. Этот инструмент может успешно применяться в консультировании по развитию карьеры, для развития менеджерских компетенций, управления эффективностью работы, отбора персонала, распределения функциональных обязанностей работников, формирования и развития команд, изучения организационной культуры и ценностей, построения системы вознаграждений и стимулирования, наставничества, а также планирования человеческих ресурсов.^[5]

При интерпретации опросников важно помнить, что когда мы видим тот или иной мотивирующий фактор, на который указывает респондент, мы можем сделать вывод, что этот фактор стимулирования для этого человека важен. Однако мы не можем делать выводов относительно того, удовлетворены ли указанные потребности на данный момент. Это необходимо прояснять в ходе обратной связи по итогам получения результатов опроса. Ниже мы приведем пример мотивационного опросника персонала (MQ) разработки компании SHL. Он состоит из 18 шкал, которые объединены в четыре группы: Энергичность и динамизм.

Совместная деятельность. Внутренние качества. Внешние качества. Сотрудники отвечают на вопросы MQ, затем менеджер по персоналу интерпретирует профиль по шкале оценок. На заключительном этапе предусмотрена сессия обратной связи для уточнения оценки.

Рисунок 1. Интерпретация первой страницы профиля MQ (шкала стен от 1 до 10)

Интерпретацию профиля имеет смысл начинать со шкал блока «Энергичность и Динамизм». Рассматривая шкалы в этой группе, можно получить информацию относительно того, какое количество энергии персонал, вероятно, приложит в рабочей ситуации.

Так, например, если у респондента выраженное высокое значение по шкале «Боязнь неудач», а другие шкалы не выражены или выражены умеренно, можно сделать вывод, что для такого человека главная движущая сила — это потребность избежать неудачи, критики и связанной с этим потери самоуважения. С другой стороны, если этот кандидат также получил высокие значения по таким шкалам как «Уровень активности», «Стремление к достижению», «Соревнование», это может говорить о наличии у него высокого уровня мотивации к работе, больших внутренних ресурсов, которые он готов использовать в деятельности. Шкалы в других категориях указывают на конкретные факторы, которые ведут к повышению или понижению побуждения к работе.^[6]

Шкалы в группе «Совместная деятельность» имеют отношение к чувству комфорта и безопасности или к гармонии с окружающей обстановкой. Они имеют отношение к факторам, которые являются часто внешними непосредственно для задачи, но могут быть внутренними для культуры компании.

Например: сохранение этических стандартов, акцент на работу в команде и взаимодействие с окружающими для взаимной поддержки и т. п. Шкалы блока «Внутренние качества» имеют отношение к особенностям работы и задач, которые могут быть благоприятными для стимулирования персонала, например, насколько работа интересна и разнообразна. Наконец, четвертая группа шкал «Внешние качества» имеет отношение к внешним по отношению к работе качествам, такие как материальные блага, которые, например, не являются неотъемлемой частью непосредственно задачи, но могли бы быть получены в результате хорошего выполнения работы.

Исследования, которые проводились на этапе разработки мотивационного опросника (MQ), показали, что есть ряд факторов, ситуаций, которые большинство людей находят в некоторой степени мотивирующими. Например, распределение оценок по шкале «Материальное вознаграждение» показывает, что человек, который выбрал даже самую низкую оценку, все равно в некоторой степени мотивируется материальным вознаграждением. Люди, которые показывают высокие оценки по этой шкале, обозначают, что они чрезвычайно мотивированы финансовой выгодой — настолько, что без этого они теряют мотивацию к работе. ^[7]

Низкие значения по этой шкале встречаются крайне редко и требуют отдельного обсуждения с участником во время сессии обратной связи.

Рисунок 2. Интерпретация второй страницы профиля MQ (шкала 5 цветовых зон)

На рисунке 2 показана интерпретация второй страницы опросника MQ. Бесцветная зона в центре означает, что данный фактор не оказывает какого-либо влияния на стимулирование респондента. Светло-зеленая зона показывает, что данный фактор в некоторой степени повышает рабочую мотивацию респондента. Темно-зеленая зона означает, что данный фактор оказывает существенное положительное влияние на побуждение респондента.

Таким образом, если мы хотим узнать, какие факторы будут мотивировать респондента на работу, нам необходимо посмотреть, показатели по каким шкалам попадают в зеленую зону. Если говорить о демотивации, то факторы, которые в некоторой степени снижают стимулирование респондента, попадают в светло-синюю зону. Те факторы, которые обозначены длинной стрелкой влево и попадают в темно-синюю зону, значительно демотивируют респондента.

Также важно помнить, что демотивирующее воздействие будет оказывать отсутствие важных мотивирующих факторов. Существуют два основных формата письменных отчетов по мотивационному опроснику: описательный отчет и отчет на основании выбранных критериев. В описательном отчете последовательно излагается информация по всем шкалам. Рекомендуется начать с описания шкал блока «Энергичность и динамизм», а затем переходить к более специфичному содержанию других блоков, находя сочетания между ними и встраивая их в общий контекст. ^[8]

В отчете на основе выбранных критериев суммируются основные «открытия» по мотивационному опроснику персонала с точки зрения заданных критериев. Критериями могут быть, например, компетенции или наиболее мотивирующие или демотивирующие респондента факторы.

При интерпретации оценок по шкалам опросников рекомендуется избегать догматических выводов. Важно помнить, что оценки не являются абсолютными и неизменными. Мотивация персонала — это функция времени и обстоятельств.