Файл: Выбор стиля руководства в ООО «Стекло-Люкс».pdf

2.2 Диагностика стиля управления руководителя (директора) ООО «Стекло-Люкс»

«Стекло-Люкс» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель является основоположником деятельности фирмы. То есть руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился. Все это за счет того, что директор ООО «Стекло-Люкс» сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников предприятия. Руководитель ООО «Стекло-Люкс» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На конференциях докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями). Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях [14].

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения.

Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию.[13]

Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения.

Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [14].

2.3 Определение стиля руководства трудовым коллективом

Задание: Выявить стиль управления директор ООО «Стекло-Люкс».

Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования

Методы:

1) наблюдения;

2) экспертных оценок.

Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:

а) коллег;

б) подчиненных;

в) руководителей.

Инструкция: из приведённых ниже 12 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту Петровой Н.В.

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:

1 группа

а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;

б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;

в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.

2 группа

а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;

б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;

в) приказывать не умеет.

3 группа

а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;

б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;

в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.

4 группа

а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;

б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;

в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;

5 группа

а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;

б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;

в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.

6 группа

а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;

б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;

7 группа

а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;

б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;

в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.

8 группа

а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;

в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.

9 группа

а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;

б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;

в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.

10 группа

а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;

б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;

в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.

11 группа

а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;

б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;

в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.

12 группа

а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;

б) рядом с руководителем работать всегда интересно;

в) подчинённые часто предоставлены самим себе.

По данным наблюдений заполняется таблица 1. (см. Приложение 5)

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 2 и производится их оценка. (см. Приложение 6)

Интерпретация: Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Нейтральный стиль — Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический стиль — Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Из данных таблицы 2 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ООО «Стекло-Люкс» консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Руководитель ООО «Стекло-Люкс» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; Директор ООО «Стекло-Люкс» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Стекло-Люкс» с помощью опросника показал, что основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Стекло-Люкс» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации. Также полностью отсутствует обучение персонала. Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Стекло-Люкс».

Заключение по главе 2

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, часто неповторимый, стиль руководства. Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым, направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом. Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ООО «Стекло-Люкс», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Стекло-Люкс» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель фирме будет куда расти и развиваться.