Файл: Офис упра­вления проектами: фун­кции, структура, особ­енности формирования (АО «Калужский турбинный завод»).pdf

2.1 Необходимость в организации офиса управления проектами в АО «Калужский турбинный завод»

АО «Калужский турбинный завод» в настоящее время является одним из крупнейших в Европе машиностроительных комплексов по выпуску оборудования для нефтяной, газовой, атомной и химической промышленности.

В состав объединения входят четыре специализированных производства: химического оборудования, ГПА и компрессоров, атомных энергетических насосов и комплектующего оборудования, заготовительной и межзаводской кооперации.

На сегодняшний день на предприятии работает около 12 000 человек.

Основным подразделением, обеспечивающим создание инновационных разработок в рамках НПО, является специальное конструкторское бюро турбокомпрессорных машин (СКБ ТКМ), в котором ежегодно реализуются проекты различного масштаба и степени сложности.

Однако ситуация в организации сложилась таким образом, что процесс управления проектами недостаточно эффективен и не существует отлаженных механизмов для чёт­кого контроля и координации текущих проектов. Основная проблема заключается в том, что ответственные за результаты конструкторских разработок специалисты пере­гружены работой и должны контролировать одновременно несколько заказов. Очевид­но, что отсутствие баланса между оперативной и проектной деятельностью негативно сказывалось на эффективности работы и результатах проектов.

В основе организационной структуры СКБ ТКМ лежит иерархическая функцио­нальная модель, обеспечивающая управление через систему менеджмента. Ключевым элементом такой системы являются менеджеры среднего звена — начальники конст­рукторских отделов, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники СКБ ТКМ. Существующая организационная структура СКБ ТКМ имеет следующие преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресур­сов в функциональных областях;
• улучшает координацию в функциональных областях.

В итоге ответственность за результат вынуждено концентрировать высшее руково­дство СКБ ТКМ.

После изучения опыта ведущих предприятий, где был реализован проект­ный подход, мы пришли к выводу о необходимости внедрение подхода «управление на основе проектов» и построения проектного офиса как решение проблемы эффективно­сти управления и контроля проектов.

Как показал опыт предшественников, при переходе к деталям создания проектного офиса согласие среди заинтересованных лиц быстро исчезает, и у каждого появляется своя, отличная от коллег точка зрения. Отсутствие консенсуса по поводу деталей обу­словлено достаточно большим количеством факторов, влияющих на успешность вне­дрения технологии проектного офиса, таких как:

-технологическая зрелость компании,

-готовность компании к внедрению базовых принципов проектного менеджмента,

-наличие различных организационных проблем в самой компании,

-конфигурация управленческой структуры и др.

Во многих компаниях управление проектами выделено в отдельное направление деятельности и в организационном плане - в отдельные образования. Если с формаль­ной точки зрения создание проектного офиса не представляет собой особой проблемы, то этого никак нельзя сказать о методологии работы проектного офиса. Как показал опыт, наличие детально прописанных процедур взаимодействия подразделений компа­нии с проектным офисом не гарантирует их жизнеспособность, поэтому основная зада­ча: четко описать требования и создать необходимые условия для развития ОУП.

Принимая во внимание, что руководство СКБ уже хорошо понимает, что никакие изменения не дают сиюминутной прибыли, но позволяют бизнесу развиваться и улуч­шить показатели через год-два, то созданный проектный офис заживет и даст значи­тельный эффект в виде увеличивающейся прибыли.

В условиях сложившейся организационной структуры СКБ ТКМ предполагается, что ОУП:

-должен стать централизованным органом, который будет выступать в роли коорди­национного центра в части управления проектами;

-призван осуществлять поддержку качественных и количественных аспектов финан­сово-ориентированного управления проектам.

В дальнейшем ОУП может быть преобразован в единый корпоративный проектный офис, который обеспечит качественные и соответствующие методологии коммуника­ции между подразделениями СМНПО при реализации проектов и единую проектную инфраструктуру для достижения необходимых результатов (Приложение 1).

Главной целью существования ОУП нами было определено: повышение эффек­тивности управления проектами в части планирования, организации и исполне­ния, качественно, в рамках плановых сроков, утвержденного бюджета при опти­мизации распределения ресурсов.

К ключевым функциям ОУП СКБ ТКМ следует отнести:

-центральный офис для руководства и управления инструментами проекта;

-централизованное управление для всех проектов ОУП;

-централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов ОУП;

-централизованный репозиторий;

-централизованное управление общими и уникальными рисками всех проектов;

-централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами;

-централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов ОУП;

-общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемых ОУП;

- определение и разработка методологии, методических рекомендаций, наилучших практик, стандартов управления проектами и других руководящих материалов по управлению проектами;

-управление принципами, процедурами, шаблонами проектов и другой общей доку­ментацией;

-анализ исполнения проектов и соответствия процессов управления проектами при­нятым методологиям и шаблонам;

-разработка и ведение компьютерных моделей проектов;

-формирование и рассылка отчетности по проектной деятельности;

-ведение архива проектов - накопление, хранения и предоставление согласно утвер­жденному регламенту документации по проектам (Уставы, План-график, паспорта мероприятий);

-обучение и консультации РП, менеджеров проектов и членов проектных команд;

-координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или орга­низацией, следящей за соблюдением стандартов.

Ожидаемый эффект от внедрения ОУП:

развитие и укрепление компетенций по управлению проектами в рамках всей орга­низации или в отдельности каждого сотрудника;

развитие и укрепление навыков по управлению проектами и знаниями, посредством обучения или наставничества;

выработка общего подхода к управлению проектами во всей организации, основан­ного на лучших мировых практиках;

снижение перерасхода средств и ресурсов в рамках исполнения проектов и про­грамм, увеличение скорости их реализации и повышение качества работ по проек­там;

повышение удовлетворенности клиентов путем достижения результатов;

накопление базы знаний по управлению проектами, за счет обеспечения правильно­го документооборота по проектам и формированию архивов;

• централизация и консолидация всей информации по текущим и завершенным про­ектам, программам и по портфелю проектов в целом. Предоставление наглядных и сводных отчетов, как по конкретному проекту, так и по всем проектам, в различных разрезах.

2.2 Результаты изучения опыта разработки и внедрения офиса управления проектами

Методология управления проектами полностью внедряется в жизнь компании и начинает давать ощутимые результаты после ее автоматизации средствами специали­зированных решений - корпоративных систем управления проектами (КСУП).

Пользователями КСУП являются практически все сотрудники компании, вовле­ченные в проект, включая руководителей подразделений, менеджеров проектов и ис­полнителей конкретных проектных задач. Для них система — это удобный рабочий ин­струмент, позволяющий планировать работы, отслеживать проектную загрузку сотруд­ников и финансовое состояние проектов, выстраивать процедуры проектного взаимо­действия и получать прозрачную, достоверную и своевременную отчетность по проек­ту.

Исследование состояния вопроса показало, что при создании ОУП в большинстве случаев ставились задачи:

• навести порядок в своевременном завершении проектов и получении ожидаемых результатов;
• выполнение функции наставника для исполнителей проектов, способствуя, тем са­мым, обеспечению согласованности и стандартизации применяемых ими процессов и методов;
• служить средством защиты от неконтролируемых или явно лишних проектов.

Задачи реализовывались через авторитарные подходы, принуждая исполнителей

проектов применять единые методы и процессы, то есть выполняет своеобразные по­лицейские функции. Поэтому ОУП, созданный ради выполнения любой из перечислен­ных выше функций, со временем перестал оправдывать возлагавшиеся на него ожида­ния [2-4]. Безусловно, поначалу ОУП играет положительную роль, и сторонники его образования обычно довольны достигнутыми результатами. Однако вскоре, ОУП начи­нает испытывать неприязненное отношение к себе со стороны функциональных под­разделений, команд исполнителей проектов и отдельных специалистов, стремящихся восстановить собственную самостоятельность.

Результаты анализа опыта внедрения ОУП:

• Если основной функцией ОУП является стандартизация методологии управления проектами, то полезность такого офиса со временем снижается.
• Если ОУП сформирован из работников служб и подразделений, занятых производ­ственными проблемами, он со временем перестает обращать должное внимание на рыночные аспекты деятельности организации.
• Если в уставе ОУП не сформулированы должным образом те задачи, которые он призван решать, то хотя ОУП укомплектован необходимыми специалистами, обла­дает верной информацией и владеет нужными методами, но его работа не принесет ожидаемых результатов.

Проектные офисы оказывают:

• финансовое влияние за счет:

о обеспечения стандартной методологии управления проектами;

о принятия на себя ответственности за составление отчетов о процессе и проекте, слежение за ними;

о гарантирования того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом; о обладания информацией, необходимой для ускорения или замедления процесса; о обеспечения процесса распределения ресурсов и управления производительно­стью;

о обеспечения непосредственной связи проектов со стратегией компании и опера­тивными планами.

• стратегическое влияние за счет:

о непосредственной связи проектов со стратегией компании и оперативными пла­нами;

о обеспечения стандартной методологии управления проектами; о субсидии/поддержки высшего менеджмента; о гарантии поддержки проектами цели бизнеса или стратегии; о стандартизации проектных процессов, методов отбора, управления приоритета­ми и выполнения проектов;

о гарантирования того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом. Чтобы быть эффективными, усилия по совершенствованию управления проектами должны:

• увязывать цели организации с принятыми стратегиями, а сами стратегии - с портфе­лями проектов;
• указывать, насколько правильно выдержан в портфеле проектов баланс между про­ектами, относящимися к производственным и рыночным аспектам деятельности ор­ганизации;
• обеспечивать:

о вовлеченность высшего руководства организации в реализацию портфеля проек­тов;

о скорейшее завершение проектов с целью скорейшего выхода на рынок с новыми товарами или услугами; о достижения конкурентных преимуществ,

о решение финансовых проблем компании путем сокращения затрат и ускорения окупаемости инвестиций.

ОУП не приносят компаниям быстрых результатов или немедленной, поддающейся количественному определению экономии. Компании, в которых есть проектные офисы, сообщают, что они вовсе не обязательно позволяют получить простые в использовании методы оценки производительности и сокращения расходов.

Из двух существующих в настоящее время подходов к формированию ОУП, кото­рые используются при выполнении проектов, мы выбрали модель производительно­сти, направленную на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей. В рамках данного подхода любой проект, который не способствует продвижению орга­низации к стоящим перед нею целям, рассматривается как пустая трата сил и средств. В результате, хотя сдерживание затрат не является основной целью повышения произво­дительности организации, но, тем не менее зачастую он обеспечивает более значитель­ное сокращение проектных расходов. Когда цель состоит в повышении производитель­ности, гораздо проще выявлять все лишние расходы. Кроме того, при использовании этого подхода нет ограничений в части повышения экономической эффективности ра­боты ОУП.