Файл: Офис упра­вления проектами: фун­кции, структура, особ­енности формирования (АО «Калужский турбинный завод»).pdf

Подход, основанный на модели повышения производительности, позволяет уско­рить выполнение проектов, что почти всегда означает:

• сокращение затрат,
• ускоренную их окупаемость
• сокращение процентных начислений на вложенный в проект капитал до того мо­мента, как он начнет приносить прибыль.

Глава 3. Основные этапы создания офиса управления проектами на примере АО «Калужский турбинный завод»

Для АО «Калужского турбинного завода» становление проектного офиса должно осуществляться поэтапно. Если ОУП начинает действовать без соответствующего плана, нацеленного на получе­ние поддержки применяемых им методов и средств со стороны большинства, если ни всех, подразделений предприятия, то, тем самым, делает первые шаги к поражению.

В основу предлагаемых шагов по созданию ОУП положена модель жизненного цикла ОУП, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC) [5,6].

Проведенный анализ опыта по созданию ОУП [7] при минимизации затрат времени и учетом имеющихся ресурсов позволил сформировать примерный план работ:

1. Определение целей бизнеса, целей создания проектного офиса в компании в соот­ветствии с уровнями решаемых задач и группами процессов PMI:

- классификация проектов выполняемых на предприятии, выявление общих и от­личительных характеристик;

- выделение, описание и оптимизация ключевого бизнес-процесса в рамках созда­ваемого проектного офиса;

- формирование соответствующей организационной структуры для решения по­ставленных задач, достижения целей;

- оценка соответствия текущего состояния компании требуемому, формирование плана перехода к «новому» состоянию.

1. Разработка ролевой модели управления внутренними проектами, в рамках ко­торой необходимо:

- провести всесторонний анализ существующих в СКБ ТКМ процессов управле­ния проектами,

- классифицировать проекты. Создание реестра проектов организации является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. о разработать необходимые нормативные документы, регламентирующие дея­тельность проектного офиса, иных положений, инструкций, систем мотивации:

• положение о ОУП, регламентирующего деятельность проектного офиса;
• принципы взаимодействия с другими подразделениями компании по вопро­сам УП;
• альбом бизнес-процессов посредством которых ОУП осуществляет свою деятельность;
• разработка Должностных инструкций сотрудников ОУП;
• разработка Квалификационных требований к сотрудникам ОУП.

1. Постановка задач и определение процесса выполнения проекта. На этом этапе производится:

- определение:

• краткосрочных целей;
• границ ОУП;
• масштаба проектов;
• текущих возможностей, актуальных задач и долгосрочных целей;
• степени зрелости компании в управлении проектами;
• рисков и показателей;

- обучение и тренинг специалистов; о формирование бюджета, ресурсов;

- несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач.

-создается:

• обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего;
• план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприя­тиями и долговременными решениями;
• формируются
• функции и штатная структура ОУП,
• категории участников проектов (включая ключевых руководителей, про­граммы внутреннего обучения и пилотные проекты)
• стратегию взаимодействия.

Основным результатом данного этапа является выбор методологии для решения более широких, более сложных вопросов, нацеленных на повышение зрелости управ­ления проектами, которая в долгосрочной перспективе повлияет на получение страте­гических выгод и обеспечит ожидаемые сроки реализации ваших рыночных инициатив не один раз, а снова и снова, благодаря повторяемости процессов.

Этап заканчивается, когда ОУП получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.

1. Внедрение методологии проектного управления, внедрение инструментария.

На этом этапе начинается работа ОУП:

- внедряются высокоуровневые программы управления и передачи информации для координирования деловых и ИТ-проектов; о проводится:

• комплексное планирование программ;
• управление рисками и изменениями;
• координирование реализации проекта;
• оценка результатов.

- организуется выполнение краткосрочных мероприятий; о запускается поддержку проектов;

- организуется взаимодействие и информирование организации об ОУП и его обя­занностях;

- проводится запуск краткосрочных процессов для решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников:

• инвентаризация проектов (разработка новых продуктов, информационные технологии, расширение бизнеса и т.п.);
• внедрение методологии управления проектами;
• отчетные доклады и подсчеты;
• обзоры проектов;
• поддержка новых проектов и проектов в кризисном состоянии;
• заседания по проектному планированию и контролю;
• определение и запуск одного или нескольких пилотных проектов;
• разработка шаблонов.

- осуществляется курирование проектов с целью принести пользу проектам, нахо­дящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов.

Этап заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запуще­ны, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на этапе 3.

1. Развертывание долговременных решений:

- мониторинг процесса перехода к «новому» состоянию;

- корректировка процессов, положений, инструкций; о улучшение и ускорение процессов;

- обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходи­мой для успешного управления проектами;

- производится развитие долговременных решений;

- продолжаются действия по руководству проектами;

-проводятся дополнительные пилотные тесты;

- постепенно разворачивается полноценная работа ОУП;

- настройка методологии/процессов и продолжающееся развитие;

-разработка программ обучения;

- разработка детализированных отчетов/системы показателей; - управление ресурсами; - внедрение инструментария;

- возможности карьерного роста и программы сертификации для менеджеров про­ектов.

Все вышеперечисленное требует времени на разработку, развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на этапе 3 намечает общие долговременные цели и задачи для ОУП, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей.

6) Поддержка и совершенствование. На этой стадии ОУП функционирует и поддер­живает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управле­ние проектами и увеличивает степень участия ОУП, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением ОУП. Ключевые участни­ки проектов обеспечивают ответную реакцию на действия ОУП, и процесс постоян­но совершенствуется

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Офис управления проектами — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Основные требования к организации офиса проекта:

• наличие реального управленческого офиса — помещения;
• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
• информационная технология управления проектами;
• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
• компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;
• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

- обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

- подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

- совершенствование инфраструктуры управления проектами;

- постоянный контроль за процессами управления проектами;

- подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

- подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

- управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Исследование состояние вопроса по созданию ОУП на АО «Калужский турбинный завод» позволило

о сформулировать первоначальную цель - выявление основных проблем примене­ния идеологии проектного офиса в управлении проектами в СКБ ТКМ как еди­ной системы управления и реализации проектов; о для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• проведена регламентация всех процессов внутри проектного офиса;
• выделение групп проектов, которые на первом этапе будут входить в рамки ответственности ОУП.
• разработка стандарта ведения проектов;
• разработка системы контроля и оценки проектной деятельности;
• разработка устава пилотного проекта. Определение целей и задач проекта, ожидаемого результата проекта, рамок проекта и ограничений проекта.
• разработка устава проекта внедрения ОУП;
• проведение анализ рисков, которые будут минимизированы после внедрения ОУП.

о создание КСУП и ОУП.

1. В результате должна быть создана единая система по разработке, поддержке и раз­витию проектной деятельности, включающая:

о описание и регламентацию основных процессов управления проектами; о структуру проектного офиса, с распределением функций, задач и ролей для каж­дого структурного элемента; о методику планирования проекта; о систему контроля и оценки;

о единое информационное пространство, построенного на основе программных приложений.

1. Построение ОУП позволит организовать эффективное управление проектами в СКБ ТКМ:

о должен быть носителем и проводником внедрения в компании культуры и фило­софии управления проектами;

о станет эффективным решением, которое позволит повысить управляемость внутренних проектов, а также снизить риски серьезных производственных из­держек и потерь;

о станет действенным средством повышения эффективности управления больши­ми группами проектов;

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 222 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2013.-201с.
3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 288 с.
4. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - с. 18-28
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI: пер. с англ.- М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2014. — 576с.
6. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2012.-306с.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 574 с. - (Современное бизнес-образование)
8. Майк Ньюэлл Проектный офис // Директор ИС,. — Открытые системы, 2012.- № 1.-С.10-18
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2013.-308с.
10. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. - М.: Финстатинформ, 2011.-401с.
11. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015.-368с.
12. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро. -СПб: "ДваТрИ", 2013.-201с.
13. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. - М.: Омега-Л, 2015. - 276 с.
14. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] - М.: Издательство Омега-Л, 2015. - 144 с.:
15. Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. - М: ИНФРА-М, 2011.-278с.
16. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - с. 12-25