Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «Прайнт».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
2. проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
3. выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
4. дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации.

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как потенциал компании и ее конкурентоспособность.Потенциал бизнеса представляет собой сочетание его способности производить продукты и предоставлять услуги и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации определяются ее ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и т. д.

Конкурентоспособность компании характеризуется ее способностью противостоять конкурентам и эффективно конкурировать на рынках. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются потенциал компании (ресурсы и инновации), разумный выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства и финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), имеющимися в ее распоряжении.

К ним относятся:

• технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
• технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
• кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
• информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
• финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
• организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
• временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в сочетании различных ресурсов в одном наборе, что приводит к широкому разнообразию внутренней структуры организации и их условий. Усовершенствовать внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания наращивает свои мощности, свою организацию.

Таким образом, потенциал организации зависит от внутренней среды, но теперь он гораздо больше зависит от внешних условий: размера потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, государственной политики и т. д.

На практике не бывает таких редких случаев, когда способность организации производить определенный продукт достаточно высока, но этот продукт теряет спрос или вообще не использует его. Это часто случается, когда допущены ошибки в постановке организационных целей или когда они плохо связаны с управлением и временными уровнями. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения уважения рынка необходим поиск нового качества и других потенциальных компонентов.

Если этого не произойдет, организация потеряет свою конкурентоспособность.

Характеристики потенциала компании включают в себя:

• вероятностный характер потенциала;

• его значение определяется «слабым звеном», то есть наименее развитым компонентом емкости;

• изменчивость, возникающая под влиянием: изменений качества, пропорций ресурсов;

• изменения условий окружающей среды, в которых работает компания.

Одним из конечных продуктов стратегического управления является потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем. Со стороны ввода, этот потенциал состоит из сырья, финансовых и человеческих ресурсов, информации.

На стороне «выхода» он включает произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей.Другим конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это подразумевает наличие способности своевременно обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, а также направлять стратегические ответные меры.П

оиск факторов стратегического успеха долгое время был главной заботой менеджеров. В этом случае были использованы различные методы: различные типы отчетов, речей и даже кратких отчетов от лидеров успешных компаний; выводы из изучения более систематических конкретных случаев; Эмпирические исследования факторов успеха, подтвержденные с научной и теоретической точки зрения.

В 1960-х годах стратегическое мышление было сосредоточено на координации и интеграции функциональных действий с акцентом на ориентацию системы. Затем внимание менеджеров обратилось к проблемам маркетинга, сделав упор на оптимизации комбинаций сырья и рынка, и в 1970-х годах на основе моделирование бизнес-опыта («кривой обучения») с целью усиления конкурентных позиций бизнеса.

В научном подходе предложены такие направления, как получение эффекта расширения масштабов производства и оптимизация номенклатуры продукции.В 1980-х годах было два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, гарантирующих окончательный успех - ориентация на рынок и ориентация на ресурсы.

Согласно первой парадигме, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она работает, а с другой - от выбранной основной стратегии. для этого экономического пространства. Привлекательность отрасли определяется конкурентными силами, которые там действуют.

Чем сильнее конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она для бизнеса.Эмпирические исследования показали, что структура отрасли действительно во многом определяет успех бизнеса.

В свою очередь, возможности выбора фундаментальной бизнес-стратегии лежат в таких областях, как явное преимущество в стоимости, операционная дифференциация производства и быстрый захват рыночных ниш. Хороший выбор стратегий управления может сыграть роль в успехе бизнеса.Гарвардская парадигма явно ориентирована на рынки. Эта ориентация была предметом сильной критики. При этом полностью игнорируются факторы успеха, которые могут содержать, например, внутреннюю структуру и процессы компании, предложение ресурсов или поведение персонала, непосредственно вовлеченного в реализацию стратегии.

Ресурсная ориентация и социальные аспекты управления не принимаются во внимание.

Таким образом, экономически рациональный подход не учитывает организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.Критика чисто маркетинговой направленности неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха бизнеса отводится его ресурсам и управлению ими. Принципиальное различие между подходом к ресурсам определяется тем фактом, что потребность в ресурсах никоим образом не является производной от позиции компании на рынке, а то, что ее ресурсный потенциал определяет успех производительности. на рынке.Ресурсный подход основан на очевидном факте, что у каждого предприятия есть множество ресурсов, которые оно может выбирать из факторного рынка и комбинировать в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода.

Если компания делает выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее, чем ее конкуренты, то это гарантирует конечный успех рынка.

Очевидно, что для разработки принципов экономической стратегии, а также анализа отрасли, конкуренции и рынка необходимы разумные оценки ключевых ресурсов и навыков.

Только конкретная ситуация может показать, какую ориентацию отдавать предпочтение - рынок или ресурс.

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться, в первую очередь, с изучения структуры отрасли, в которой работает организация. Здесь необходимо оговорить, что основным звеном будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно конкурируют друг с другом.Пять сил, впервые определенных американским экономистом М. Портером, влияют на организацию отрасли и определяют уровень конкуренции.Первый - это конкуренция между отраслевыми конкурентами, между компаниями, производящими аналогичные продукты и продающими их на одном и том же рынке.

Конкуренция может быть жесткой и неумолимой и подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения помогают избежать резкого падения прибыли вследствие чрезмерного занижения цен, а также огромных затрат на рекламу и продвижение по службе. товар на рынке. Компании могут конкурировать либо по одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, сервис, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкуренция обостряется по мере увеличения числа конкурирующих компаний с постепенным выравниванием их размера и потенциала и медленным ростом спроса на этот продукт.Если войти в ту или иную отрасль несложно и уровень прибыли достаточно высок, количество компаний увеличится. Так что на бизнес действует вторая сила - угроза новым конкурентам. Если при увеличении количества предприятий рост потребительского спроса не будет увеличиваться пропорционально росту предложения в отрасли в целом, то цены и, следовательно, прибыль упадут.

Таким образом, вхождение в отрасль новых компаний определяет верхний предел рентабельности этой отрасли.Третья сила, которая влияет на отрасль, - это угроза замены продуктов. Заменитель - это продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в данной отрасли. Если по определенным параметрам заменитель станет более привлекательным для покупателя, он тогда предпочтет этот продукт по сравнению с продукцией других компаний, которые функционально аналогичны. Если на рынке появится заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и попытаются улучшить их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).^[1]