Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.pdf

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные покупатели могут влиять на уровень прибыли продавцов. Покупатели могут диктовать свои условия этим компаниям и, в свою очередь, они будут готовы снизить свои цены, чтобы достичь соглашения с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свое привилегированное положение и навязывать продавцам такие условия, как, например, улучшение качества товаров, предоставление кредитов и т. д.

Как и покупатели, поставщики наиболее продаваемых продуктов могут устанавливать высокие цены, что влияет на их рентабельность.Пятая сила, которая влияет на отрасль, - это способность поставщиков диктовать свои условия. Продавцы имеют преимущества, когда поставка этого товара так или иначе важна для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных компаний-поставщиков, занимающих достаточно сильные позиции и уровень конкуренции между ними слабый.Если влияние пяти сил на рынок достаточно ощутимо, то можно предположить, что независимо от типа производимых продуктов и услуг уровень прибыли в этой отрасли будет относительно низким.

И наоборот, слабое влияние этих сил может поднять уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил через свои собственные стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных компаний могут привести только к краткосрочной выгоде, и когда они начнут использоваться всеми другими компаниями, это только ухудшит ситуацию в отрасли в целом.

Например, компания, запустившая первую рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. Когда все другие компании в этой отрасли, в свою очередь, начнут рекламировать свою продукцию, только рекламные агентства и телекомпании получат выгоду.Определяющим фактором прибыльности отрасли является: смогут ли предприятия получать и поддерживать экономическую выгоду для своих клиентов или они будут потеряны в конкурентной борьбе? Структура отрасли определяет, кто будет получать эти выгоды. Следующие случаи должны быть рассмотрены здесь. Фирмы, которые вышли на рынок, могут лишить своих конкурентов своих преимуществ, предлагая товары по более низким ценам или увеличивая стоимость конкуренции. Кроме того, более крупные поставщики могут получить преимущества от затрат для клиентов; однако они используют средние предприятия с небольшой долей рынка.Компании, производящие товары-заменители, устанавливают верхний лимит цен на свою продукцию, поскольку это позволяет привлечь часть покупателей с общим ростом цен на этом рынке.

Следует отметить, что успех бизнеса напрямую зависит от степени привлекательности отрасли, в которой он работает, а не от идеально реализованной стратегии управления. В ситуации, когда спрос намного превышает предложение, а доступ к рынку ограничен, даже при очень среднем уровне управления, компания может достичь высокого уровня прибыли. И если рыночные условия в целом будут благоприятными, многие отрасли, вероятно, станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Параллельно с определением общей бизнес-стратегии ведется разработка бизнес-стратегий и стратегий функциональной поддержки. Основой успешной стратегии должно стать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать товары по низким ценам и обеспечивать высокое качество продукции, спектр услуг и благоприятное положение компании или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые.

По мере развития отрасли компании начинают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов с точки зрения качества, производительности продукта, стандартов, установленных в отрасли. промышленность.В период перехода к зрелой стадии конкуренция становится все труднее, поскольку быстрый рост бизнеса на этом этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих фирм.

Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, поскольку в то время почти все компании отрасли извлекли выгоду из этого источника, получив все возможные преимущества. Особенностью этого этапа является переход к ценовой конкуренции, предлагаемые продукты становятся все более однородными, а попытки инноваций быстро копируются.В секторах, переживающих спад, только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - неработающие компании покидают сектор. В условиях, когда барьеры для выхода из отрасли высоки, что не позволяет убыточным фирмам оставаться на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому избыточному производству.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на оставшиеся силы. Но в целом рентабельность каждой отрасли определяется только одной или двумя силами. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль может определяться поставщиками.

Таким образом, при выборе стратегии компании должны учитывать конкретные определяющие силы и стараться занять наиболее выгодную позицию по отношению к своим конкурентам.Каждая организация находится и работает в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его реализацию. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.Внешняя среда является источником, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, что дает ей возможность выжить. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они востребованы многими другими организациями, расположенными в той же среде.

Поэтому всегда возможно, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического анализа состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие организации со средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и, таким образом, выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.^[2]

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «Прайнт»

Контакт центр «Прайнт» приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. – в г. Брянске, а в 2013 г. – в г. Липецке.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2019 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «Прайнт» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.