Файл: Эффективность менеджмента организации ( Управленческие технологии и их значение в структуре организации ).pdf

Для внешней среды характерно: высокий уровень подвижности, сложность среды, заключенную в удаленности обслуживаемых клиентских баз (по области), следовательно необходимость привлечения на должности специалистов, готовых к командировкам.

Внутренняя среда организации определяется:

1. целями и задачами организации – лидерство на рынке продаж СПС по Кемеровской области,

2. ценности, нормы и правила – использование определенного набора нормативов, правил и стратегий поведения, ориентация работающих на преданность своей компании,

3. Коммуникации – взаимоотношения работник-работник, работник-управление, работник-клиент.

4. Технологии – использование в процессе инновационных компьютерных технологий, следовательно, отличное знание ПК.

5. Персонал – создание положительного социально-экономического климата внутри коллектива.

6. Структура организации – функциональная.

2.6 Стили руководства.

На сегодня в структурах организации выделяются три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Система управления включает в себя основные уровни управления: генеральный директор, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по техническим вопросам. Данные руководящие звенья действуют в четкой, слаженной системе. Для генерального директора характерен Демократический стиль управления.

Выбор данного стиля можно обосновать следующим^[7].

Для данного стиля руководства характерна следующая природа стиля: делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера; принятие решений разделено по уровням на основе участия; коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Основные решения принимаются совместно, при участии работников всех структур организации (пример, водители предлагают оптимальные варианты маршрутов; специалисты отдела сопровождения рекомендуют новых клиентов), однако утверждение предложения остается за руководителем, который определяет целесообразность проведения данного мероприятия.

Сильные стороны проявляются в усилении личностных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Что характерно для руководителя, который уверенно держится на фоне коллектива, представляет компанию в любых съездах и конференциях.

Слабые стороны выражаются в большом количестве времени, требуемом для принятия решений.

Однако, нужно отметить, что результативность труда повышается в коллективах, где преобладает демократический стиль руководства.

Если охарактеризовать стиль руководителя по решетке менеджмента Р.Блейка, то можно оценить его как позицию 9.9 : «Так построить работу, чтобы подчиненные видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости».

2.7 Организационная культура.

Организационная культура характеризуется наличием определенных норм поведения и взаимодействия, придерживаемой системы ценностей, корпоративной этики. Понятие «организационная культура» предполагает общее понимание членами организации ожидаемого поведения. Среди основных пунктов организационной культуры в ЗАО «Компания «Квадро Плюс» выделяются такие моменты, как:

1. Обязательная явка на общее собрание в присутствии руководства (зам. Генерального директора по общим вопросам) с разбором ситуаций, сложившихся в течение недели в обслуживаемых (сопровождаемых) организациях. На таких собраниях выполняется детальный отчет руководителей групп специалистов отдела сопровождения, отмечаются достижения, успехи, озвучиваются неудачи и недостатки в работе конкретных специалистов, имеющих контакты с клиентами. При возникновении нештатных ситуации, претензий к обслуживающим специалистам со стороны клиентов данный специалист обязан объяснить свой поступок или изложить ситуацию в присутствии всего отдела. Данное собрание проводится по понедельникам, в эти дни обязательно присутствие всех специалистов, включая иногородних, в офисе организации в течение рабочего дня.
2. Проведение индивидуальных групповых собраний. В отделе сопровождения выделяются три группы, каждая из которых состоит из 6-7 человек и возглавляется руководителем группы (старшим специалистом). Руководитель группы обязан быть старшим товарищем и наставником для специалистов собственной группы, все основные вопросы, связанные с текущим обслуживание, в том числе и личные рабочие проблемы, решаются именно в пределах групп.
3. Каждый специалист, имеющий на обслуживании от 15 до 45 клиентов, обязан посещать их еженедельно в определенный день и согласованное заранее время. Специалист обязан помогать клиенту в работе с базами программы, выполнять запросы специалистов обслуживаемых организаций (в основном, экономисты, бухгалтера, юристы). При возникновении любой непредвиденной ситуации запрещен ответ: «Не знаю». Общие правила поведения с клиентами оговариваются и прорабатываются на специальных семинарах.
4. В организации идет четкая ориентация на материальную заинтересованность работников, что, соответственно, существенно повышает производительность труда и его качество. Все работники обязаны придерживаться корпоративных правил поведения внутри коллектива и вне его, а также правил общения, которые разработаны и предоставляются каждому работнику в обязательном порядке.
5. От специалистов отдела сопровождения, отдела продаж и учебного класса, как от лично контактирующих с представителями заинтересованных организаций, требуется знание наизусть брошюр, каталогов, методических пособий и указаний, курсов презентаций, касающихся работы с программой «КонсультантПлюс», а также наполнения информационных банков. Все это проверяется в обязательном порядке руководителем учебного класса, который проводит ежемесячные аттестации сотрудников.^[8]

2.8 Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента.

Процессы принятия решений характеризуются выполнением следующих этапов: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. Каждый из них представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура последовательность операций.

Основными процедурами на этапе подготовки решения являются: выявление сущности проблемы, формулирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

На этапе принятия решения оцениваются альтернативы, альтернативы экспериментально проверяются, выбирается единственная альтернатива.

На этапе реализации решения организуется исполнение решение, контролируется исполнение решения, анализируется исполнение решение.

Рассмотрим ситуацию, связанную с процессом принятий решений на уровнях руководства.

Практическая ситуация. Возникновение задолженности по сопровождению программы за клиентом в течение длительного времени.

Данная ситуация доводится до сведения руководства сопровождающим специалистом и бухгалтером. Ситуация решается заместителем ген.директора по общим вопросам совместно с руководителем группы, в которую входит специалист.

1 этап. Выявление сущности проблемы: выявляется причина возникновения задолженности (причины могут быть самыми разнообразными, от задержки финансирования в бюджетных организациях до забывчивости главного бухгалтера, осуществляющего оплату). Причина может быть выяснена лично (звонок в организацию), со слов сопровождающего специалиста, на основании данных предыдущих оплат.

Формулируются критерии принятия решения – получение полной суммы задолженности, возможность получения предоплаты.

Определение перечня альтернатив – «мирное» урегулирование устным согласованием с организацией-должником; выставление претензии; передача дела в суд (используется в исключительных случаях, если срок задолженности превышает год). В последнем случае часто рассматривается возможность «отключения» базы, то есть прекращение сопровождения программы.

2 этап. Принятие решения, на данном этапе оцениваются все предложенные и возможные для выполнения альтернативы. Нужно отметить, что на процесс принятия решения оказывают влияние многие факторы, специфические для каждой сложившейся ситуации. Например, задолженность за бюджетной организацией «ХХХ детский дом», которая использует минимальную по объему и по оплате справочную базу, в связи с отсутствием средств на расчетных счетах будет сохраняться до момента ее погашения, определенного главным бухгалтером детского дома приблизительной датой. В данной ситуации обычно принимается альтернатива мирного урегулирования. При возникновении задолженности за коммерческой организацией, которая устанавливала себе крупные и дорогостоящие пакеты программ, первыми мерами по истребованию задолженности будет выставление претензий. Рассматриваются все преимущества и недостатки предложенных для рассмотрения альтернатив. С учетом всех факторов выбирается и принимается единственная альтернатива.

3 этап. На этапе реализации решения определяется способ взаимодействия в организацией-клиентом, наиболее часто выбирается способ через специалиста отдела сопровождения или личного присутствия руководителя группы. При предъявлении письменного бланка, например, претензии, в течение 1-2 недель на отдельный учет берется поступления оплат от данного клиента, в этом случае задействуется бухгалтерия. При получении оплат ситуация анализируется, при неполучении принимается повторное решение с выбором другой альтернативы. Контроль ситуации в основном осуществляет руководитель группы и сопровождающий специалист, которому дается указание о взятии оплат в организации на особый контроль.

2.9 Стратегический менеджмент в организации

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Они формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятия получает единое направление движения.

Стратегическое управление имеет циклический характер, в них выделяются пять основных блоков или десять этапов. Рассмотрим эти блоки в следующей последовательности:

1. Определение бизнеса и миссии организации.

Подробно изложены в п. 2.1

1. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Краткосрочные цели (1-2 год) заключаются в удержании позиций в условиях конкуренции, долгосрочные (3 и более лет) – в общем лидерстве в области продаж СПС в Кемеровской области; привлечение клиентов, находящихся на сопровождении у конкурирующей компании «Лад-два» и перевод их на сопровождение в компанию «КвадроПлюс»; вытеснение с позиций аналогичной программы СПС «Гарант». Основной формулировкой является: «Стать единственным лидером в области продаж, вытеснив конкурентов и подавив возникновение новых компаний за счет привлечения максимального количества клиентов».

1. Разработка стратегии организации.

При разработке стратегии оценивается текущее состояние организации посредством ответов на следующие вопросы:

Насколько эффективна текущая стратегия организации?

Ответ: ЗАО «Компания «КвадроПлюс» является наиболее крупным поставщиком СПС по Кемеровской области. На основе маркетинговых исследований количество организаций, использующих в своей работе СПС составляет: 15% - Гарант, 39% - «Лад-два», 46% - «КвадроПлюс»^[9].

Каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

Ответ: Сильные стороны - умение профессионально вести конкурентную борьбу, эффективная реклама, относительно низкие затраты, что позволяет снизить стоимость услуг по сравнению с компанией-конкурентом «Лад-два», полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения. Слабые стороны – слишком узкий перечень услуг (помимо сопровождения системы, подписка на журнал Главная книга, проведение семинаров). Возможности: увеличение темпов роста рынка, обслуживание дополнительных групп потребителей. Угрозы: вхождение на рынок мощного конкурента, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Анализ приведен в п.2.5. таблица 1.

Какова конкурентоспособность организации?

Ответ: Достаточно высока. Получаемая прибыль позволяет снизить себестоимость услуг, что влечет за собой понижение расценок на сопровождение, позволяя привлекать новых или колеблющихся клиентов.

Можно сказать, что наиболее вероятная стратегия развития организации – стратегия концентрированного роста следующего типа: усиление позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

1. реализация выбранной стратегии.

Заключается в применении больших маркетинговых усилий. Запускается «горизонтальная интеграция», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

1. оценка выбранной стратегии.

Заключается в оценке того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Заключение

В данной курсовой работе на основе практических данных была обобщена структура менеджмента в организации ЗАО «Компания «КвадроПлюс», которая занимается продажами программных продуктов – справочно-правовой системы «КонсультантПлюс» в г. Кемерово и в Кемеровской области. В работе наиболее полно освещены практические данные, ситуации, моменты, которые возникали в течение деятельности компании в 2007 году.

Список использованной литературы:

1. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс: учебное пособие. – М.:, 2000.
2. Паркинсок С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления. – М.: 1997.
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: 2001.
4. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: 1999.
5. Терещенко В.П. Современный менеджмент. – М.: 2002.
6. Панкин А. Основы практического менеджмента/ учебное пособие для ВУЗов. – М.: 2000.
7. Экономический рост, №2,3 2006.
8. Практическая подборка данных о проводимых семинарах, курсах, тренингах в исследуемой компании.
9. Данные отделов исследуемой компании.
10. СПС «КонсультантПлюс»: Высшая Школа, Финансовые консультации.