Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 274
Скачиваний: 2
2.3 Методы оценки управленческого персонала
Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.
"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:
- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
- индивидуальная диагностика с целью профориентации.
Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.
Появление компетентностного подхода связывают с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.
Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала и, прежде всего, управленца – это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь "компетентность" понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.
С точки зрения отбора и подбора персонала этот подход более интересен, потому что позволяет рассматривать человека не как средство, а как цель. Согласно этому подходу все, что есть у руководителя сейчас можно рассматривать как ресурс и, в тоже время, дополнительным ресурсом выступает способность работать с имеющимися ресурсами.
При акцентировании внимания на оценке управленческого персонала представляется, что объединение ресурсного и компетентностного подходов является очень и очень перспективным, поскольку позволяет ввести еще одну важную характеристику – это управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал.
Таким образом, можно выделить два подхода кадровой политики организации: закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика.
Открытая кадровая политика ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
Закрытая кадровая политика способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
При оценки управленческого персонала можно выделить два подхода – компетентностный и ресурсный.
Компетентностный подход попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала.
Ресурсная модель рассматривает управленца с позиций его ресурса. Сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.
Различают множество способов оценки труда управленцев, такие как метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля, метод свободной и заданной группировки, метод свободного выбора, метод вынужденного выбора и др.
2.4 Влияние пола, возраста на принятие управленческих решений
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Психологи считают, что качества эффективного предпринимателя имеют общую природу и не зависят напрямую от пола. У мужчин и женщин топ - менеджеров, совпадающими профессиональными качествами являются: умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменениям и нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.
Иными словами, успешные модели бизнеса осуществляют те из предпринимателей, кто независимо от собственного пола имеет психологический сценарий поведения управленцев.
Есть черты, которые отличают женское управление от мужского.
Умение работать с людьми, дипломатичность, способность продумывать детали, терпение, адаптивность – вот далеко не все качества, за которые уважают женщин-руководителей. Они значительно лучше воспринимают и анализируют подробности событий, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части и провести логический анализ элементов целого. Полнота и точность такого дифференциального анализа совершенно недостижима для большинства мужчин.
Зато мужчины лучше могут представить событие в целом, оценить стратегические тенденции явления, установить интегрированную связь между частями целого. Если в мужском мире принято все понимать с первого раза, женщина может переждать, пробовать еще и еще раз. В этом женщине помогает ее врожденное красноречие, она действительно способна убедить собеседника в чем угодно. Женщины в работе часто используют креативное мышление, нестандартные схемы и модели. Женщина с большой легкостью ставит себя на место своих клиентов, пациентов, покупателей и получает соответствующий высокий результат.
В отношении персонала женщина-руководитель проявляет себя особым образом. Ее больше волнуют отношения между членами коллектива, сфера межличностных отношений, нежели руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию «знаков внимания»: проявляет большую симпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных особенностях личности. Вот почему в сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких внутренних мотивациях персонала.
Но по причине все той же женской эмоциональности, есть и минусы: женщина всегда «близко к сердцу» принимает все, связанное с работой, и достаточно долгий период времени остается во власти переживаний. Она обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей порой быть объективной и вести себя конструктивно. И именно излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.
При тестировании типичные социально приемлемые реакции на ту или иную ситуацию вопросника у мужчин и женщин оказались различными. При обработке полученных ответов удалось выделить некоторые особенности оценивания ситуации по каждой из групп.
В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегали к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины-руководители – к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных, в том числе и коллег – персонажей ситуаций из вопросника, склонны к более подробному обоснованию своих вариантов решения и поступков, связанных с данным процессом. Они перебирают больше вариантов принимаемых решений, ссылаясь в основном на свою интуицию, в то время как мужчины чаще ссылаются на свою логику и сложившиеся условия.
Ответы женщин-руководителей характеризуются в большинстве своем более чутким, внимательным отношением к людям, более подробным описанием диалогов с подчиненными, ответы мужчин – общими фразами. В своих решениях женщины почти всегда допускают мирный исход возникающих конфликтов. Они в отличие от мужчин-руководителей склонны при принятии решения к колебаниям.
Дальнейшая обработка результатов опроса велась относительно особенностей учета внешней системы социальных подкреплений, что связано с понятиями “ситуативное” и “диспозиционное” управление. Поскольку соотношение ситуативных и диспозиционных тенденций у разных людей различно, то разумно было предположить, что это различие проявляется и по признаку пола.
В результате исследования данного аспекта проблемы выявлено, что женщины-руководители в процессе принятия решения используют и чаще опираются на “ситуативное”, а мужчины – на “диспозиционное” управление. Женщины чаще мужчин включают в собственные суждения другие точки зрения и чаще при принятии решения учитывают (опираются на) мысли и чувства окружающих людей, в том числе и своих подчиненных, в то время как для мужчин главное их собственные мысли и чувства.