Файл: Организация маркетинга на предприятии.pdf

анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;
анализ потребителей и актуальных (действующих, клиентов) и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Такой анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решения о пользе услуги, а также их потребностей в широком смысле этого понятия;
изучение существующих и планирование будущих услуг, то есть разработка концепций создания новых услуг или модернизации старых;
планирование сбыта;
обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на услуги, определении технологии использования цен, сроков кредита, скидок и так далее;
управление маркетинговой деятельностью как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений [2, c. 48].

Таким образом, важной особенностью маркетинга как специфической функции управления является то, что она базируется на принятии решений на основе многовариантных расчетов и ориентируется на создание организационных, юридических и экономических условий для обеспечения эффективного функционирования и развития фирмы.

1.2 Организация маркетинга на предприятии

Маркетинговая деятельность помогает организации завершать сделки и обеспечивает ей стабильное и непрерывное воспроизводство кругооборота капитала, способствуя ее эффективному функционированию, поскольку связана, главным образом, со бытовыми процессами, на этапе которых сопоставляются выручка от реализации продукции и полные издержки, исчисляется прибыль от продаж и выявляется уровень рентабельности сбытовых операций, в силу чего, необходима систематизация элементов маркетинговой деятельности, имеющая важнейшее жизненно-практическое значение, особенно в плане извлечения ею коммерческой выгоды.

Организация маркетинга – это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей. Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на трех основных уровнях: 1) предприятия (корпорации); 2) бизнес-направления предприятия; 3) отдельного товара, рынка, канала распределения. План маркетинга по бизнес-направлению строится на выработке дивизиональной стратегии и распределении ресурсов по миксу товаров данного направления.

Формирование структурного подразделения маркетинга (службы, отдела) – важнейшее и недостающее на сегодня звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя – директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой [15, c. 41].

Управление маркетингом занимает важное место в деятельности коммерческих организаций для формулирования целей, постановки задач и выбора инструментов влияния на рыночное пространство для поддержания и развития своей деятельности и продукции.

Для повышения эффективности деятельности организации и определения направлений процесса управления маркетингом используются несколько показателей: общий объем продаж; доля рынка на мировом, региональном и национальном уровнях; прирост объема продаж и доли рынка; объемы сегментов рынка для различных видов продукции.

Исследование рынка представляет собой постоянно действующую деятельность организации, так как параметры внешней среды непрерывно меняются. Рыночная информация также непрерывно и акцентированно собирается и исследуется специалистами организации. На основе этой информации в организации формируется комплекс предложений для обсуждения, разработки и принятия управленческих решений о направлениях и структуре дальнейшей операционной деятельности организации или ее части

Процесс управления маркетингом организации в соответствии с правилами, обозначенными в работе, содержит несколько составных частей ― подпроцессов. Каждый подпроцесс управления маркетингом имеет свою сферу и предмет деятельности [20, c. 115].

С учетом сказанного выше представим структуру процесса управления маркетингом (рисунок 1), где все подпроцессы процесса управления маркетингом и смежные подпроцессы связаны между собой в рамках информационно-логической модели

Рисунок 1 – Модель процесса управления маркетингом

Для успешного выполнения подпроцессов необходимо подобрать адекватные инструменты, которые связаны с квалификацией персонала, временем выполнения, достоверностью, своевременностью выдачи информации и другими возможностями конкретной организации.

На рисунке 2 приведена модель подпроцесса управления жизненным циклом продукции, которая содержит полный состав ФЗУ «Управленческий цикл функционального пространства». При этом в структуру данного подпроцесса включены смежные ФЗУ для придания ему большей полноты, гибкости и устойчивости.

Рисунок 2 – Модель подпроцесса управления жизненным циклом продукции

При последовательном выполнении отдельных ФЗУ в рамках выбранного подпроцесса осуществляется управление этим подпроцессом. Аналогично при управлении некоторой совокупностью подпроцессов в рамках данного процесса производится управление этим процессом в рамках СУО. Любая ФЗУ имеет право на существование, как правило, в том случае, если она несет в себе конкретный функциональный замысел внутри подпроцесса и имеет полноценные информационные и процедурные атрибуты. Для повышения качества и эффективности выполнения процессов и их составных частей проводится технологизация подпроцессов организации [6, c. 120].

Технология при этом может быть выполнена на уровне операций. При этом входная информация и выходная информация явно не выделяются. Подробная технология чаще всего разрабатывается на уровне процедур. Удобнее всего это сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией управления в рамках данного подпроцесса. То есть для каждой ФЗУ следует разрабатывать технологию с процедурами преобразования конкретного состава входной информации в выходную информацию с использованием различных средств выполнения всех процедур. Структурирование процесса управления маркетингом организации позволяет:

― определять содержательную, функциональную и процессную полноту маркетинговой деятельности;

― наращивать объем, сложность и охват маркетингового пространства в организации и вокруг нее;

― выполнить и использовать на практике методологическое и технологическое обеспечение деятельности процесса;

― определять качество и эффективность каждого элемента и маркетинговой деятельности в целом.

Таким образом, были определены состав, содержание и взаимодействие всех частей процесса управления маркетингом организации. Реализация предлагаемого структурирования процесса позволит обеспечить полную реализацию назначения маркетинговой деятельности и иметь адекватную информацию о рыночном пространстве организации [14, c. 82].

Главное, что при этом не только следует ожидать повышения количественных показателей деятельности организации, но и улучшатся его качественные показатели в сфере операционной деятельности внутри организации, а также повысится значимость торговой марки и репутации организации на рынке. Управленческая практика через структурирование процессов организации и применение технологий решения задач операционной и управленческой сферы должна постоянно обогащать теорию и методологию управления.

ГЛАВА 2 Основные виды маркетинговых структур

2.1 Анализ организационных структур службы маркетинга

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.) [19, c. 118].

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия.

В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях: функциональная; товарная; рыночная; региональная.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга [5, c. 15].

В реальной действительности, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур, например: товарно-рыночная; дивизиональная; матричная. Практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки различных структур управления маркетингом

Виды структур

Достоинства

Недостатки

Функциональная

Простота управления.

Описание обязанностей сотрудника.

Функциональная специализация и рост квалификации кадров

Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров.

Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках

Товарная

Полный маркетинг каждого

товара.

Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворения их потребностей

Увеличение затрат и расширение

обязанностей у сотрудников.

Наличие дублирующих друг друга

подразделений

Рыночная

Высокая координация служб

при внедрении на рынок.

Разработка комплексной программы внедрения на рынок. Более достоверный прогноз рынка

Сложная структура. Низкая степень специализации деятельности. Дублирование функций. Плохое знание товарной номенклатуры. Отсутствие гибкости

Товарно-

рыночная

Хорошая организация работы

при внедрении на рынок.

Разработка комплексной программы.

Более достоверный прогноз

рынка. Хорошее знание товара

Высокие управленческие издержки. Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Дивизиональная

Наличие тенденций к децентрализации. Высокая степень самостоятельности дивизионов. Разгрузка менеджеров базового звена. Высокая степень выживаемости в условиях современного рынка. Развитие у управляющих дивизионов предпринимательских

навыков

Появление дублирующих функций в дивизионах.

Ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов. Частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов.

Отсутствие одинакового подхода

к управлению различными дивизионами

Матричная

Возможность оперативной

ориентации на потребности

своих клиентов.

Снижение затрат на разработку и апробацию новшеств.

Значительное сокращение

времени на внедрение новшеств.

Своеобразная кузница руководящих кадров

Подрыв принципа единоначалия

и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении. Опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов

и начальниками подразделений.

Большая сложность в управлении

и координации деятельности