Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

2.1.1 Система контроля в магазине «Пятёрочка»

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В магазине «Пятерочка» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый  контроль реализуется на основании  сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Но как показала проверка, должностные инструкции прописаны нечетко, формулировки целей до подчиненных доводятся не эффективно.

Контроль  материальных ресурсов осуществляется путем выработки ряда требований минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающей продукции этим требованиям.  Вся продукция поступает посредством прямых поставок в магазин. Приемка товара осуществляется по  качеству  и по количеству, т.е.  доставленная  продукция  должна соответствовать требованиям:

- наличие всей необходимой документации;

- правильная маркировка;

- целостность упаковки товара;

- соответствие  сроков производства  продукции  на общей и единичной упаковке  датам, которые указаны в документах;

- соблюдение  нужного температурного режима при  доставке товара.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а  сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих - заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители  функциональных служб еженедельно  представляют генеральному директору  отчеты о деятельности своих подразделений  и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава  характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ  представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного  характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный  контроль осуществляется непосредственно  после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с  требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На  данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство «Пятерочки» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы и принять такие управленческие решения, которые позволят избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.  

2.2. Характеристика трудовых ресурсов

Базовые принципы успеха Х5 Retail Group – сочетание известных брендов, доверительных отношений с поставщиками и доступности ассортимента для широких слоёв потребителей. Видение руководства выражается в пяти ценностях.

1. Профессионализм. Сотрудники Х5 Retail Group проходят программу корпоративного обучения, регулярно участвуют в тренингах и программах повышения квалификации.

2. Нацеленность на результат. Корпоративная культура поощряет выполнение плановых показателей, повышение эффективности работы.

3. Клиентоориентированность. Сотрудники Х5 Retail Group соблюдают интересы потребителей, учитывают текущие тенденции рынка.

4. Этика и ценности. Персонал компании ведёт бизнес честно, соблюдает интересы Х5 Retail Group, требования законодательства и пожелания деловых партнёров.

5. Честность и доверие. Компания Х5 Retail Group нацелена на долгосрочное сотрудничество с партнёрами, ценит доверие покупателей и лояльность сотрудников.

Корпоративная культура Х5 Retail Group формируется под влиянием зарубежных инвесторов и приглашённых консультантов. Трудовой коллектив состоит из опытных сотрудников, руководители поддерживают атмосферу здоровой конкуренции, мотивируют персонал добиваться результатов^[13].

Strong corporate governance (эффективная модель управления). Децентрализованная организационная структура позволяет работникам выстраивать карьеру, переходя из одного департамента в другой, менять место жительства, развивать профессиональные навыки.

Effective operating model (эффективная модель ведения бизнеса). Руководство Х5 Retail Group внедряет технологии loT для автоматизации документооборота и управления ассортиментом, поэтому рабочие обязанности сотрудников разнообразны, требуется меньше ручного труда.

Strong leadership team (профессиональная команда управления). Менеджеры Х5 Retail Group обладают высокой квалификацией и опытом работы в розничных сетях, поэтому внедряют эффективные модели мотивации, регулярно выплачивают бонусы лучшим сотрудникам.

Strong brands (популярные торговые марки). Торговые сети, работающие под маркой Х5 Retail Group, относятся к наиболее популярным и востребованным на российском рынке. Сотрудники получают опыт работы с высокими стандартами качества.

Developed backbone infrastructure (развитая инфраструктура). Новые магазины компании Х5 Retail Group снабжены торговым оборудованием последнего покаления, сотрудники работают в комфортных условиях.

Effective loyalty program (эффективная программа лояльности). Руководство поощряет лучших сотрудников, предоставляя корпоративные скидки, расширенную страховку, премии по результатам работы.

Стратегия развития Х5 Retail Group построена на принципах социальной ответственности, поэтому при открытии новых магазинов благоустраивается территория, сотрудникам предлагают бесплатную парковку.

В Х5 Retail Group большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, так как для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.

В торговой сети «Пятёрочка» применяется линейная структура управления. Для линейной структуры предприятия  характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.

К преимуществам данной структуры относятся:

- обеспечение принципа единоначалия, ясность и чёткость связей;

- невозможность получения подчинёнными противоречивых заданий и распоряжений;

- оперативность управления;

- управление контролем за деятельностью подчинённых.

Наиболее существенным недостатком данного типа структуры управления является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями.

В составе персонала компании «Пятёрочка» выделяют четыре категории работников:

- персонал управления;

- специалисты;

- торгово-оперативный персонал;

- вспомогательный персонал.

Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала выделяются профессии продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.

Рис. 2 Организационная структура торговой сети «Пятёрочка»

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства «Пятёрочка» является скоординированная система материального стимулирования персонала. В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы и формы материального стимулирования труда.

Основная цель создания системы материального стимулирования персонала компании «Пятёрочка» заключается в стремлении сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, существующая система материального стимулирования персонала скоординирована со стратегическими целями компании.

Кадровая деятельность в торговой сети «Пятёрочка» практически полностью направлена на обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, так как от них в первую очередь зависит своевременность выполнения всех работ, а, следовательно, прибыль и ряд других экономических показателей.

В компании абсолютно «белая» заработная плата, выплачивается она стабильно, без задержек. Это очень важно, потому что при этом человек чувствует себя защищенным, он может пользоваться кредитами в банках и многими другими рыночными возможностями. К тому же, через каждый год работы в «Пятёрочке» человек получает определенную прибавку к заработной плате. В «Пятёрочке» существуют ежегодные доплаты сотрудникам «за стаж». За каждый отработанный год - выплачивают надбавку 5% - 10.

Количество премий в «Пятёрочке» достаточно велико. Они бывают ежемесячные, ежеквартальные, годовые. Их дают за лучшие показатели в работе, за благодарности от покупателей, за добросовестное исполнение своих обязанностей, за инициативу, которая помогает улучшить работу магазинов. Все переработки, превышения норм, рационализаторские предложения оплачиваются.