Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функции менеджмента. Общие понятия).pdf

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:

- Кто наши клиенты?

- Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только постановку целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.[6]

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.[7]

По степени детализации часто выделяют:

а) стратегическое планирование;

б) тактическое планирование;

в) оперативное планирование.[4]

Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. .[4]

Стратегическое планирование включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.[5]

Распределение ресурсов предприятия связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием товарными ресурсами, формированием запасов, ускорение оборачиваемости оборотных средств, минимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки кадров.[5]

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. [4]

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. .[7]

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.[4]

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.[4]

Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план. [5]

Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Основными методами планирования являются: метод последовательного описания операций (в виде таблиц и т.п.), построение графиков выполнения (где предусмотрены сроки выполнения и исполнители), сетевое планирование (графическое изображение последовательности работ), метод рабочего календаря (план на короткий период).[7]

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации работы.

2.2. Организация

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Организация — это создание условий для совместной эффективной работы людей, направленной на достижение целей фирмы. Организация требует наличия полномочий и ответственности, а также возможности делегировать полномочия. [5]

Полномочия — права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее работников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи или понести наказание за их неправильное выполнение либо невыполнение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает н а себя ответственность за выполнение определенных задач.[5]

По А. Файолю, организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Именно организационная деятельность предполагает выработку организационной структуры управления (ОСУ), которая будет способствовать достижению цели. [1]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. [6]

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.[6]

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.[5]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. [4]

Однако эта работа будет результативной, только в том случае, если исполнители и руководители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе поможет мотивирование или просто – мотивация.

2.3. Мотивация

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.[1]

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.[4]

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.[5]

Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность — это все то, в чем человек испытывает неудовлетворенную необходимость. Вознаграждением может быть все, что для человека ценно.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.[5]

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. [4]

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.[4]

Теории мотивации, используемые в менеджменте, подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, а процессуальные — на процессе мотивации.[5]

К содержательным теориям мотивации относятся: теория потребностей А. Маслоу, теория Х/В Д. Мак-Грегора, теория двух факторов Ф. Герцберга, производительности Д. Мак-Клелланда, теория ожиданий В. Врума и др.[8]

А. Маслоу (1908 - 1970) выделял пять видов потребностей: физиологические, безопасности, принадлежности к определенной социальной группе, уважения к себе и самоутверждения.

Д. Мак-Грегор (1906 - 1964) выдвинул «теорию Х» и «теорию У», в которых характеризовал разное отношение работников к работе. По «теории Х» есть люди, которые требуют постоянного контроля за их работой, и по «теории» - инициативные исполнители.

Д. Мак-Клелланд утверждал идею потребностей человека к достижениям, соучастия, власти.

Ф. Герцберг сделал вывод, что при отсутствии недовольство не может быть удовольствия.

В. Врум разработал модель «путь-цель», то есть подчеркнул роль субъективного выбора пути для достижения цели.[8]

К процессуальным теориям мотивации относятся: ожидания, справедливости, модель Портера-Лоулера и др.

Теория справедливости - это субъективная оценка соответствия полученного вознаграждения к затраченных усилий и сопоставление ее с вознаграждением других работников, которые выполняли подобную работу.

Процесс мотивации по Портером-Лоулером зависит от стараний работника, оценки своей роли в процессе труда, результатов выполненной работы, вознаграждения, степень удовлетворения. Все это объединяет теорию ожидания и справедливости.[8]

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.[5]