Файл: Основные функции в системе менеджмента (Контроль, мотивация).pdf

В зависимости от направления и характера рассматриваемой задачи существует три вида планирования: стратегическое или долгосрочное, среднесрочное и тактическое или текущее[3].

Стратегический план охватывает период 10-20 лет, ориентированный на долгосрочное существование компании. Она предусматривает разработку общих целей компании на будущее, рассматривает фонды, предоставляет необходимые ресурсы, программы развития, содержание и стратегические планы достижения целей должны быть подкреплены обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компании должны постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах.

План выражается в качественных показателях в виде прогнозов и программ, так как в условиях стихийного развития рынка невозможно выразить план количественно. По их стандартам корректируется направление перспективного развития компании с учетом потребностей и ресурсов [4].

Стратегическое планирование осуществляется в форме::

- Долгосрочное планирование: прошлые показатели, основанные на принципе "будущее будет лучше прошлого", определяют отклонение фактических показателей от плана действий, бюджета, плановых показателей.

- Стратегическое планирование: показатели развития компании в будущем разрабатываются с учетом научного и позитивного анализа проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели связаны вместе для разработки стратегии.Стратегическое планирование должно быть разработано таким образом, чтобы оно было последовательным в течение длительного периода времени, а также достаточно гибким для изменения и перекалибровки по мере необходимости.

Некоторые организации, например частные лица, могут достичь определенных уровней успеха, не тратя много времени на формальный план. Кроме того, само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организации, создающие стратегические планы, могут потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто значимых эффективных факторов для организации. Нынешние темпы изменений и роста знаний настолько велики, что стратегическое планирование является единственным способом формально предвидеть будущие проблемы и возможности. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. План помогает в разработке поставленных целей и способствует достижению единства общих целей внутри организации.

Стратегический план характеризуется следующими положениями::

1. Небольшой плановый отдел корпорации (менее 6 человек)дополняется низкоуровневым планированием.

2. Даже в крупнейших компаниях функция планирования существует менее десяти лет.

3. Стратегический план разрабатывается на годовом собрании высшего руководства корпорации.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что они могут улучшить свои возможности планирования.

Среднесрочное планирование осуществляется чаще всего на 5 лет, поскольку этот период наиболее близок к периоду обновления производства и ассортимента выпускаемой продукции. Эти планы включают, например, производственную стратегию компании, стратегию продаж, финансовую стратегию, кадровую политику, учет в целом и каждого подразделения, формулирование основных задач на указанный период.

Среднесрочный план предусматривает разработку комплекса мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочном плане развития. План обычно включает количественные показатели, в том числе распределение ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестициям и источникам финансирования. Она разработана в производственном отделе.

Текущий (оперативный) план состоит в определении промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Этот план обычно выполняется в течение года. План-это детальная спецификация целей и задач, поставленных долгосрочным и среднесрочным планом.

Текущий план осуществляется путем детальной разработки операционных планов, маркетинговых программ, исследовательских планов, производственных планов и логистики для компании и ее подразделений. Основным элементом текущего плана является календарный план (ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой), который представляет собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочным и среднесрочным планами. Календарный план создается на основе информации о наличии заказа, степени его использования и степени использования с учетом сроков выполнения каждого заказа, запасов, предложения и конъюнктуры рынка. Маркетинговые планы продукции и услуг включают показатели экспортного производства, технического обслуживания и технического обслуживания.

Поэтому в плане должны быть заранее учтены внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, предприятия или других структурных подразделений.

2.2. Организация

Также важной функцией управления является функционирование организации, которое заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия и определении порядка и условий функционирования предприятия.

Функции организации реализуются менеджментом и организационным управлением, а также оперативным управлением.

Управленческое и организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление связей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, указанными в плане, и их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планом.

Существует два основных аспекта организационного процесса::

1. Разделите организацию на отделы в соответствии с целевой стратегией.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, подразумевает передачу задач и полномочий лицу, ответственному за их выполнение.

Под организационной структурой предприятия понимается организация из отдельного подразделения с отношениями, которая определяется целями предприятия и его подразделений и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между высшими должностными лицами, ответственными за деятельность структурных подразделений, входящих в состав организации общества.

Основная проблема, возникающая при разработке структуры управления: установление соответствующих отношений между отдельными подразделениями, которые связаны с определением собственных целей, условий труда и стимулов.

Проблема совершенствования организационной структуры управления заключается в том, что основной задачей здесь является уточнение функций отдела, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение дублирования нескольких этапов, функций и информации, повышение эффективности управления.

Организация как процесс-это способность координировать многие задачи.:

1. Разделите организацию на отделы в соответствии с целевой стратегией.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, подразумевает передачу задач и полномочий лицу, ответственному за их выполнение.

Классификация организационных структур.

И). Организационная структура каждого продукта.

Она предполагает создание самостоятельного бизнес-подразделения в структурном производственном подразделении компании, которое специализируется на производстве и реализации определенных видов продукции. В то же время функциональные службы производственного отдела находятся в тесном контакте с соответствующими центральными службами, реализуя единую политику и координируя деятельность внутри предприятия по всем вопросам.

Поскольку производственный сектор сам выступает в качестве центра прибыли, он осуществляет оперативное управление не только финансами, но и деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместного или переплетенного директора, дополняемого поездкой руководителя производственного отдела в ту или иную дочернюю организацию.

Бел). Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупных предприятий возлагается на самостоятельные подразделения. Эти отделы могут служить производственными отделами и становиться центрами интересов и ответственности, исходя из содержания и характера их деятельности. Они координируют деятельность дочерних и производственных предприятий всех видов продукции. Департамент возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно высшему руководству и находится в тесном контакте со всеми центральными службами. Это администратор отдельного отдела.

В). Смешанная структура.

Она предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной. Это отражает общую закономерность развития производственного процесса в современных условиях с учетом охвата всех сторон, регионов и сфер деятельности, в данной ситуации сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития предприятия.

Поэтому организация как процесс - это способность координировать многие задачи.[5]]]

2.3. Контроль

Контроль систематически контролирует выполнение планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, обеспечивает обратную связь с помощью информации об управлении [6]. Учет и управление необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления состоит из процесса мониторинга, который объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (бухгалтерского учета), установлением критериев, изменением фактически достигнутых результатов, корректировкой в том случае, если достигнутый результат существенно отличается от установленных критериев.

Существует три основных типа контроля: резервный, текущий и конечный.

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется тогда, когда работа уже ведется и обычно осуществляется в форме контроля за работой подчиненного со стороны его непосредственных начальников. Окончательный контроль осуществляется после завершения работы или по истечении отведенного времени.

Текущий и конечный контроль основан на обратной связи. Система управления в организации является внешним элементом, связанным с системой, руководитель вмешивается в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Существует три различных этапа процесса мониторинга: разработка стандартов и нормативов, сравнение с реальными результатами и осуществление необходимых корректирующих действий. На каждом этапе проводится ряд различных мероприятий.

Первый этап процесса мониторинга предполагает конкретные и измеримые цели с установлением стандартов, то есть временных ограничений. Управление требует наличия стандарта в виде показателя эффективности для всех основных направлений деятельности объектов управления, которые определены на момент планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными критериями определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только значительное отклонение от заданных норм должно приводить в действие систему управления, в противном случае она становится неэкономичной и нестабильной.

Следующий этап-результаты измерений-обычно самый трудоемкий и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с установленным стандартом, менеджер определяет, какие действия необходимо предпринять. Эти действия включают изменения некоторых внутренних системных переменных, изменения стандарта или невмешательство в систему. Для того чтобы контроль выполнял свое истинное предназначение, то есть обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать некоторыми важными характеристиками.