Файл: Организационные структуры (Тܰипоܰвܰые орܰгܰаܰнܰизܰаܰцܰиоܰнܰнܰые струܰктурܰы преܰдпрܰиܰятܰиܰй).pdf

Это не позволяет привлечь часть партнеров к работе с компанией и часто сказывается на том, что в состав цены, формировавшейся для покупателей, закладывается очень большой процент транспортной наценки. Например, для поставки электроламповой продукции на склад саранского филиала, необходимо, чтобы отдел закупки закупил большую (для того, чтобы сохранить процент скидки) партию электроламповой продукции выпускаемой Саранским Электроламповым Заводом, ТСУ организовывало ее доставку на ЦС в город Тверь, а после того, как продукция будет учтена, ее получит филиал в городе Саранске, но, нужно учитывать, что при этом величина транспортной наценки удваивается.

Так, филиал получает товар, который производится у них же в городе, но по более высокой цене, увеличившейся за счет большой транспортной наценки, складывающейся из транспортных затрат на перевозку партии товара с СЭЛЗ на ЦС и с ЦС на склад филиала.

В-третьих, компания, выступающая только как оптовый продавец, теряет огромную долю рынка, которую занимают конечные и розничные потребители, готовые брать тот же самый товар, что и оптовые посредники, но по более высоким ценам, а, следовательно, повышая такой показатель, как наценка, с которой компания ведет продажи.

Но, даже работая через оптовых посредников, компания не может позволить себе выйти на глобальные продажи в другие регионы, опять же из-за большой удаленности ЦС от этих регионов и огромной транспортной наценке. Отделом маркетинга компании были произведены исследования рынков в нескольких городах, в которых располагаются филиалы компании.

Целью этих исследований является сегментирование рынков по группам покупателей и выявление доли рынка, принадлежащей оптовым покупателям. Для наглядности проведенных исследований, данные можно занести в таблицу.

Таблица 2.2

Распределение рынков по группам покупателей

Таким образом, проведенные исследования выявили, что средний процент доли рынка по группам покупателей составляет:

- Оптовые покупатели – 43,6%

- Конечные покупатели – 35,8%

- Розничные покупатели – 20,6%

Это означает, что, продавая товар и услуги только оптовым покупателям, компания охватывает лишь 43,6% рынка, тогда как 56,4% покупателей остаются без внимания. Тем более, что средняя наценка, с которой компания ведет продажи оптовикам составляет порядка 17-20%, в то время, как для двух других групп покупателей ее можно сделать значительно выше (рис.2.1).

Рис. 2.1. Средний процент доли рынков по группам покупателей

В-четвертых, благодаря тому, что транспортные расходы на доставку груза с ЦС ложатся на баланс филиала, а процент транспортной наценки в составе цены каждой единицы товара является тем выше, чем больше машин в месяц приходит с центрального склада, руководители филиалов стараются максимально забить товаром свои склады, чтобы сделать доставки товара с ЦС как можно реже. Данная политика отрицательно сказывается на показателях филиалов, а именно на скорости оборота, оборачиваемости товаров, а, следовательно, и денежных средств.

Это связано с тем, что часть товаров, привезенных на склады филиалов, имеет сезонную характеристику продаж, и, если филиал не успевает распродать его в течение сезона, то он «повисает» на складе до наступления нового сезона. В таблице 2.3 показаны транспортно-складские показатели некоторых филиалов.

Таблица 2.3

Транспортно-складские показатели филиалов

В-пятых, компания не имеет розничной торговой сети, а значит не может ориентироваться на розничного потребителя, который в огромным количествах может скупать товары, предоставляемые компанией, тем более, что филиалы компании «Русский Свет» располагаются в самых густонаселенных городах России. Как мы видим из предыдущих исследований, средний процент доли розничного покупателя на электротехническом рынке составляет 20,6%.

В-шестых, отдел закупки, привыкший работать в сфере светотехнической направленности, не справляется с огромным перечнем электротехнического ассортимента, т.к. менеджеры отдела закупки разбиты по территориальному признаку поставщиков, и каждый из менеджеров занимается как электроламповой продукцией, так и светотехнической. При этом ассортиментный перечень складского ассортимента составляет порядка 2500 наименований, а после перехода компании в 2011 году к электротехнической направленности он увеличился до 12500 наименований, что требует не только дополнительных человеческих ресурсов, но и совершенно другого подхода к распределению должностных обязанностей менеджеров отдела закупки.

Все эти недостатки отрицательно сказываются на работе компании, поэтому руководству ООО «Русский Свет» необходима реструктуризация компании и смена ее организационной структуры.

ГЛАВА 3. Совершенствование организационной структуры управления с целью повышения эффективности управления

В данной главе мы предложим проектирование новой организационной структуры для ООО «Русский Свет».

При сравнении действующей структуры управления с предлагаемой нами (см. приложение 3), можно отметить, что значительно изменится тип самой организационной структуры.

На сегодняшний день организационная структура не имеет ярко выраженной вертикальной или горизонтальной направленности.

В предлагаемой нами структуре представлена децентрализация, разделение полномочий и, как и в большинстве современных организаций, будет иметь смешанный тип, сочетающий в себе региональную структуру и структуру, ориентированную на потребителя.

Мы видим, что за последний год компанией было открыто 8 новых филиалов, что говорит о целенаправленном развитии филиально-сбытовой сети и общее число филиалов составило 34.

Кроме того, благодаря тому, что новая структура будет иметь региональную направленность, можно увидеть, что все филиалы разбиты на четыре группы и теперь все они будут относится к одному из четырех центров региональных продаж: Московский РЦП, Северо-Западный РЦП, Уральский РЦП и Тверской РЦП. Во главе каждого из региональных центров продаж будет стоять менеджер управления филиально-сбытовой сетью (УФСС). Он будет непосредственным руководителем для директоров филиалов, входящих в состав его РЦП, он также будет курировать все вопросы, связанные с развитием этих филиалов.

Также мы предлагаем ввести такую структурную единицу, как управление регионального сбыта. Ее появление станет возможным за счет открытия новых региональных складов в Туле, Саранске и на Урале. На структурной схеме это отображено появлением в составе транспортно-складского управления новых транспортно-складских служб: ТСС «Тула», ТСС «Саранск» и ТСС «Урал». Появление этих складских комплексов позволит решить сразу несколько проблем, присутствовавших в рассматриваемой нами ранее организационной структуре.

Во-первых, компания получит возможность вести прямые продажи в регионы, при этом транспортировку грузов нужно будет вести уже не с ЦС «Перемерки», находящегося в Твери, а непосредственно с новых региональных складов, что позволит резко сократить как транспортную наценку в составе цены филиалов, так и время доставки товара до клиента.

Во-вторых, наличие региональных складов позволит филиалам вести комплектацию своих складов со склада, находящегося географически более близко к филиалу. Это даст возможность сократить объем товара, находящегося на складах филиалов за счет постоянных поставок с региональных складов (как правило, сейчас с центральных складов, на склад филиала приходит 2-4 машины в неделю).

Кроме того, это разгрузит и транспортно-складскую службу, находящуюся непосредственно в Твери. Это позволит значительно повысить скорость выполнения заказных заявок (закупку товаров, не входящих в перечень складских позиций), и уменьшить сроки пополнения складского ассортимента. В-третьих, они позволят поставлять товар заводов изготовителей прямо на региональные склады, а не вести полученный товар через всю страну на ЦС в Твери, для того, чтобы потом вести его назад к филиалам.

Для того, чтобы региональные склады работали в полную силу, в структуру компании необходимо ввести специальную единицу – управление регионального сбыта (УРС), в котором региональные менеджеры будут распределять прямые продажи товара в регионы. Он решит задачи усиления роли компании на электротехническом рынке во всех регионах России, СНГ и странах ближнего зарубежья. Для удобства работы службы УРС необходимо разделение на три отдела продаж: ОП «Запад», ОП «Восток» и ОП «Центр».

Отдел закупок необходимо преобразовать в управление закупки, которое, в свою очередь, нужно разбить на 4 отдела: отдел источников света (ОИС), отдел светильников (ОС), отдел электротехники (ОЭ) и отдел кабельно-проводниковой продукции (ОКПП) (Рис. 3.1).

Рис. 3.1. Предлагаемая структура управления закупки ООО «Русский свет»

Каждый из менеджеров будет иметь строго направленный вид деятельности, например: кабель, провод, импортные источники света и т.д. Каждый из 4 отделов, входящих в состав управления закупки будет возглавлять продукт-менеджер, отвечающий за поддержание складского ассортимента на складах компании и за анализ рынка по вверенным его отделу направлениям. Это необходимо для того, чтобы выяснить необходимость и целесообразность ввода новых групп товаров в состав складского ассортимента. Такое преобразование отдела закупок позволит решить проблему этого отдела, описанную выше.

Благодаря тому, что в ходе реструктуризации компании необходимо более плотно обратить внимание на всех потенциальных потребителей, мы считаем необходимым ввести ряд изменений в структуре управления.

Так, в рамках управления филиально-сбытовой сетью необходимо ввести отдел развития филиальной сети, разбитый в свою очередь на три отдела: отдел развития конечных, оптовых и розничных потребителей, что указывает на ориентированную на потребителя организационную структуру управления:

1. Отдел конечных потребителей. Подразумевает работу с организациями и предприятиями, которые не осуществляют перепродажу поставляемой продукции и берут товар в основном на собственные нужды.
2. Отдел оптовых потребителей. Будет вести работу с крупными клиентами, осуществляющими перепродажу закупленного в нашей компании товара.
3. Отдел по работе с предприятиями розничной торговли. Будет осуществлять работу с клиентами, делающими закупку товара для его последующей реализации через магазины и сети розничной торговли.

Менеджерам отдела ОРФС необходимо выезжать в филиалы компании с целью проведения обучающих семинаров для постоянных клиентов компании. Это позволит укрепить деловые отношения с партнерами компании, повысить уровень компетентности у потенциальных покупателей, а также представить новинки наших поставщиков для тех клиентов, на которых направлено изготовление новых групп товаров.

Как мы уже говорили выше, разбиение всех покупателей на конечных, оптовых и розничных, говорит о направленности новой структуры на потребителя. В связи с этим, необходима разработка абсолютно новой ценовой политики компании и создание не одного, а трех прайс-листов, по одному для каждой из трех групп покупателей. Это позволит увеличить наценку на продаваемый товар таким группам покупателей, как конечные и розничные. В конечном итоге возможен отказ от услуг посредников, можно попытаться самостоятельно обеспечить товарами и услугами всех конечных и розничных покупателей.